Loading...
شما از نسخه قدیمی این مرورگر استفاده میکنید. این نسخه دارای مشکلات امنیتی بسیاری است و نمی تواند تمامی ویژگی های این وبسایت و دیگر وبسایت ها را به خوبی نمایش دهد.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر در زمینه به روز رسانی مرورگر اینجا کلیک کنید.

بزرگترین و باسابقه ترین موسسه استعدادیابی ایران
88633815 - 021

ضرورت ایجاد سازمان بدون مرز

ضرورت ایجاد سازمان بدون مرز

پیدایش سازمان بدون مرز یکی از موضوعاتی است که در دهه‌های اخیر مطرح شده و بعضی از سازمان ها با به کارگیری آن به پیشرفت‌های قابل ملاحظه‌ای دست یافته‌اند. سازمان بدون مرز با مورد تردید قرار دادن عوامل قدیمی موفقیت، عوامل جدیدی را برای موفقیت تعریف کرده و با استفاده از آنها، سعی در نفوذپذیرتر کردن مرزها و به دست آوردن توانایی تطبیق با دنیای سریعاً متغیر امروزی دارد. در این مقاله ابتدا عوامل قدیمی و جدید موفقیت سازمانی و چگونگی تغییر پارادایم موفقیت سازمانی تشریح شده است. سپس در مورد انواع مرزهای سازمانی، طرز برخورد متفاوت سازمان سنتی و سازمان بدون مرز با این مرزها و چگونگی نفوذپذیر کردن این مرزها بحث شده است.

در دهه‌های اخیر، نظام جهانی جدیدی با جایگزینی الگوهای مشهور قدرت و حق انحصاری تولید، ظهور کرده است. این پدید نشان‌دهنده تغییر پارادایم اساسی در عوامل موفقیت سازمانی است، به‌گونه‌ای که سازمان‌ها را از فرایندها و ساختارهای سازمانی غیر منعطف به قابل نفوذ جابه‌جا می‌کند. این تغییرات نشان‌دهنده ظهور نوع جدیدی از سازمان‌هایی است که سازمان بدون مرز نامیده می‌شود. در این سازمان‌ها، الگوهای رفتاری که به‌طور بالایی توسط مرزهای میان سطوح و وظایف به وجود می‌آید، به وسیله الگوهای جابه‌جایی آزاد میان مرزها جایگزین می‌شوند، سازمان بدون مرز علاوه‌بر اینکه مرزها را برای جدا کردن افراد، وظایف، فرایندها و مکان‌ها به‌کار می‌برد، بر چگونگی نفوذپذیری این مرزها نیز تمرکز می‌کند.

تغییر پارادایم برای موفقیت سازمانی

در سال‌های اخیر تقریباً همه سازمان‌ها چندین نوع از فرایند تغییر را برای کمک به ایجاد مرزهای نفوذپذیرتر آزمایش کرده‌اند. دلیل این امر، مشکلات زیادی است که در گذشته برای بیشتر شرکت‌های بزرگ دنیا پیش آمده است. واقعیت این است که هر کدام از این سازمان‌ها زمانی که با تغییر روبه‌رو شدند، از شکست‌ناپذیری مطلق تا شکست‌پذیری و سقوط تنزل یافتند. هنگامی که محیط پیرامون آنها در حد بالایی غیرایستا و متلاطم می‌شد، همه این سازمان‌ها، فاقد انعطاف‌پذیری و چالاکی برای عمل سریع بودند.

ساختار و مرز این سازمان‌ها بسیار سخت و غیرمنعطف شده بود. این امر، دلیلی بر شکست‌های قابل تصور شرکت‌ها بود و باعث شد که بیشتر سازمان‌ها، کوشش برای تغییر را آغاز کنند. در حالی که هر کوشش، ویژگی‌ها و محرک‌های منحصر به‌فردی دارد. تقریباًً در همه آنها موضوعی مشترک به چشم می‌خورد و عبارت است از: کوشش برای شروع به کار مجدد سازمان.

عوامل قدیمی و جدید موفقیت

بیش از 20 قرن، چهار عامل اساسی زیر موفقیت سازمانی را تحت تأثیر داشتند:

الف- اندازه: هر چقدر شرکتی بزرگ‌تر باشد، توانایی آن در دستیابی به کارایی‌های تولید یا خدمت، قدرت سرمایه و تحت فشار قرار دادن عرضه کنندگان و مشتریان بیشتر خواهد بود.

ب- وضوح نقش: در سازمان‌های بزرگ‌تر به منظور انجام کار به‌طور مؤثرتر، وظایف به اجزای فرعی تقسیم می‌شوند، تفاوت‌های مشخصی میان مدیر و کارگر ایجاد و سطوح اختیار به‌طور مشخص بیان می‌گردند. در سازمان‌های خوب و طبقه‌بندی شده، هر کس جای خود را شناخته، آن را قبول کرده و مطابق با تخصص‌ها عمل می‌کند.
پ- تخصصی‌سازی: همان طور که وظایف به اجزای فرعی تقسیم‌بندی می‌شوند، تخصص‌ها نیز برای ارائه سطوح تخصصی از وظایف به وجود می‌آیند.

ت- کنترل: کنترل، تفاوت‌های دقیقی را میان نقش‌ها و وظایف ارائه می‌دهد. بیشتر سازمان‌ها، بویژه سازمان‌های بزرگ، نیاز به ایجاد کنترل‌هایی دارند تا اطمینان حاصل کنند که همه بخش‌ها همان‌طوری که مورد نیاز هستند، عمل می‌کنند. بنابراین، نقش اصلی مدیریت در سراسر 20 قرن گذشته، کنترل کار دیگران برای حصول اطمینان از این امر بوده است که آنها کارهای درست را با نظم صحیح و به موقع انجام می‌دهند.

با این ذهنیت از عوامل موفقیت، مدیران و تئوری‌سازان سازمانی به عنوان ابزار اولیه آنها برای دستیابی به اثربخشی می‌باشند. هدف آنها ایجاد ساختار سازمانی و فرایندهای آن به صورتی است که این عوامل، موفقیت اساسی را تا حد ممکن تأمین کنند.

آنچه در دهه‌های اخیر اتفاق افتاده، این است که ظهور ریزپردازنده، سرعت فزاینده پردازش اطلاعات و ارتباطات و فرا رسیدن اقتصاد جهانی دست به دست هم داده‌اند تا به‌طور اساسی مبنای موفقیت رقابتی را تغییر دهند. عوامل قدیمی تا حد وسیعی به موانع تبدیل شده‌اند و عوامل موفقیت جدید، بسیار متفاوت از عوامل قدیمی به نظر می‌آیند.
ث- سرعت: سازمان‌های موفق امروزی به‌طور فزاینده‌ای با شاخص سرعت مشخص می‌شوند. آنها به مشتریان با سرعت بیشتری پاسخ می‌دهند، محصولات جدید را سریع‌تر به بازار وارد می‌کنند و راهبردها را سریع‌تر از قبل تغییر می‌دهند. در حالی که اندازه مانع از سرعت نمی‌شود، چالش برای شرکت‌های بزرگ، عمل کردن مانند شرکتی کوچک است در حالی که دسترسی به منابع گسترده شرکت بزرگ را حفظ می‌کنند.

ج- انعطاف‌پذیری: وضوح نقش به عنوان عامل موفقیت قدیمی غالباً انعطاف‌پذیری را محدود می‌کند. هنگامی که افراد در نقش‌ها و مسئولیت‌های خاصی محدود می‌شوند و صرفاً برای آنها پاداش می‌گیرند، تمایل کمتری دارند تا در لحظه خاصی از وظایف خود تجاوز کرده و کاری را که لازم است، انجام دهند. برعکس، سازمان‌های منعطف توصیف‌های شغلی را نمی‌پذیرند و در تیم‌های ویژه‌ای که شکل گرفته و جابه‌جایی وظایف را شکل می‌دهند، بخوبی رشد می‌کنند.
چ- انسجام: سازمان با تقسیم وظایف به اجزا و در نظر گرفتن متخصصان برای انجام دقیق آن وظایف، مکانیسم‌هایی را برای همکاری در فعالیت‌های وظیفه‌ای متنوع مورد نیاز، ایجاد می‌کند. متخصصان هنوز مورد نیاز هستند، اما کلید موفقیت، توانایی متخصصان برای همکاری با دیگران برای ایجاد یک کل انسجام یافته است.
ح- نوآوری: سازمان‌هایی که در دنیای سریعاً متغیر موفق بوده‌اند، دریافته‌اند که نوآوری ضروری است. انجام کارهای روزمره با روش‌های امروزی سریعاً قدیمی می‌شود. سازمان‌های بدون مرز به‌طور مداوم در جست‌وجوی موارد متفاوت و غیرقابل تصور هستند. آنها فرایند‌ها و محیط‌های نوآوری را ایجاد می‌کنند که خلاقیت را تشویق کرده و به آن پاداش می‌دهد.

 

جدول 1: تغییر پارادایم برای موفقیت سازمانی

رفتار بدون مرز: هنر سیال بودن

سازمان‌ها، همواره مرزهایی داشته و خواهند داشت. افراد در وظایف متفاوتی تخصص پیدا می‌کنند و مرزهای میان وظایف به وجود می‌آید. اعضای سازمان نیز سطوح متفاوتی از اختیار و نفوذ دارند. بنابراین مرزهای میان رؤسا و زیردستان به وجود می‌آید. افراد درون شرکت کارهایی متفاوت از عرضه‌کنندگان، مشتریان و دیگران در بیرون از سازمان انجام می‌دهند، بنابراین، آنجا نیز مرزهایی به وجود می‌آید و افراد در مکان‌های مختلفی، تحت شرایط متفاوت و در افق‌های زمانی و فرهنگ‌های متفاوت، فعالیت می‌کنند.

هدف زیربنایی همه این مرزها، جدا کردن افراد، فرایندها و تولید به روش‌های لازم و مناسب است. مرزها کارها را متمرکز و متمایز نگه می‌دارند. بدون آنها سازمان دچار آشفتگی خواهد شد، افراد نمی‌دانند چه کاری انجام دهند و تفکیک وظایف و هماهنگی منابع و مهارت‌ها، وجود نخواهد داشت. در اصل، سازمان به موجودیت خود خاتمه خواهد داد. به‌رغم ضرورت وجود مرزها، رفتار بدون مرزی که شرح داده می‌شود، به معنی حذف بی‌قید و شرط همه مرزها نیست. در عوض، درباره ایجاد مرزهای نفوذپذیرتر، اجازه دادن به انعطاف‌پذیری بیشتر و جابه‌جایی در سراسر سازمان بحث خواهد شد.

پیشنهاد می‌شود که معنی سنتی مرزها به عنوان موانع ثابت یا جداکننده‌های غیرانعطاف‌پذیر با دیدگاه ارگانیک بیولوژیکی از مرزها به عنوان پوسته‌های نفوذپذیر، منعطف و قابل حرکت در یک موجود زنده در حال تکامل، جایگزین شود. اطلاعات، ایده‌ها، منابع و انرژی از سراسر پوسته‌ها، سریعاً و به راحتی عبور می‌کنند. به‌گونه‌ای که سازمان وظایف را بهتر از تک‌تک اعضای آن انجام می‌دهد. با این حال، تفکیک و تمایز هنوز هم وجود دارد. هنوز رهبرانی وجود دارند که اختیار و مسئولیت دارند، هنوز افرادی با مهارت‌های وظیفه‌ای خاص وجود دارند، هنوز تفاوت‌هایی میان مشتریان و عرضه‌کنندگان وجود دارد و کار همچنان در مکان‌های مختلفی به انجام می‌رسد. به علت اینکه سازمان بدون مرز یک پیوستار زندگی است نه یک حالت ثابت، چالش مدیریت کنونی، یافتن توازن رفتار بدون مرز برای تعیین این موضوع است که مرزها چقدر نفوذپذیرتر باشند و کجا قرار گیرند.


شکست زنجیره‌های ساختار سازمانی

سازمان‌ها در جست‌وجوی عوامل موفقیت قرن بیست و یکم باید با 4 نوع از مرزها مواجه شده و آنها را دوباره شکل دهند.
1. مرزهای عمودی: این مرزها مدیریت را از کارکنان و لایه‌های مدیریت را از همدیگر جدا می‌کنند. آیا لایه‌های متفاوت به‌طور مؤثر ارتباط برقرار می‌کنند؟

در یک سازمان سلسله مراتبی، نقش‌ها به‌طور واضح تعریف شده‌اند و اختیار بیشتر در بخش‌های بالای سازمان است تا در پایین آن. مرزهای سلسله مراتبی با عنوان، درجه و امتیاز تعریف می‌شوند.

سازمان‌های بدون مرز، به جای تمرکز بر دارندگان درجه و امتیاز بر کسی تمرکز می‌کنند که ایده‌های سودمند دارد.
2. مرزهای افقی: این مرزها، بخش‌ها و دپارتمان‌های درون یک شرکت را از هم جدا می‌کنند. آیا حوزه‌های وظیفه‌ای مختلف با هم کار یا در مقابل هم رقابت می‌کنند؟

فرایندهایی که مرزهای افقی را نفوذپذیرتر می‌کند، ایده‌ها، منابع، اطلاعات و شایستگی را در بردارند. آنها در سراسر وظایف برای تأمین نیازهای مشتری یا کاربر نهایی به حرکت در می‌آیند. کیفیت، بهبود مستمر، مهندسی مجدد و خلاقیت‌های سیستم کاری با عملکرد بالا اغلب چنین فرایندهایی را پرورش می‌دهند.

3. مرزهای بیرونی: این مرزها شرکت را از اعضای دیگر زنجیره ارزش جدا می‌کنند. با چه کیفیتی، با مشتریان و عرضه‌کنندگان خود همکاری می‌کند؟ آیا آنها طرز فکر ما را در یک شرکت در مقابل آنها در پیش می‌گیرند؟ یا به همکاری و اشتراک مساعی میان اعضای زنجیره ارزش خود به عنوان روشی برای بهبود نتیجه عملکرد شرکت می‌نگرند؟
مرزهای بیرونی موانعی را میان شرکت‌ها و دنیای بیرون- به‌طور اصولی عرضه‌کنندگان و مشتریان و همچنین مؤسساتی از قبیل آژانس‌های حکومتی، گروه‌های ذینفع خاص و اجتماعات- تشکیل می‌دهند .

غالباً مشتریان بیشترین قابلیت را برای کمک به شرکت در حل مشکلات درونی دارند و بیشترین بهره را از راه‌حل‌ها می‌برند. آنها محصولات شرکت را می‌شناسند و برای رسیدن به محصولات و خدمات با کیفیت بالا تعهد دارند. به‌طور مشابه، عرضه‌کنندگان می‌خواهند که مشتریان خود را کامیاب ببینند، به‌گونه‌ای که آنها فروش بیشتری داشته باشند.
هنگامی که مرزهای میان شرکت‌ها با مشتریان و عرضه‌کنندگان کاهش می‌یابد، نتایج این تعامل می‌تواند عملیات مؤثرتری را ایجاد کند.

4. مرزهای جغرافیایی: این مرزها شکل خاصی از مرزهای افقی هستند، هر شرکت با چه کیفیتی مرزهای ملی و فرهنگی را از بازارهای خارجی جدا می‌کند؟

مرزهای جغرافیایی یا جهانی زمانی به وجود می‌آیند که شرکت‌های دارای ساختار پیچیده، در بازارها و کشورهای مختلف فعالیت می‌کنند و اغلب از غرور ملی، تفاوت‌های فرهنگی، خصلت‌های عجیب بازار یا حمایت‌های گسترده جهانی نشأت می‌گیرد. این مرزها ممکن است اعمال نوآورانه و ایده‌های خوب درون یک شرکت را منزوی کنند و مانع از نفوذ یادگیری از دیگر شرکت‌ها و بازارهای خاص برای بهبود موفقیت شرکت شوند.

با فناوری اطلاعات، تحرک نیروی کار و استانداردسازی محصول، موانع جهانی سریعاً ناپدید شده‌اند. همچنین تفاوت‌های فرهنگی نیز به عنوان منبعی از نوآوری در نظر گرفته می‌شوند.

بدون مرز شدن صرفاً به صورت نتیجه‌ای از فشارهای بازار اتفاق نمی‌افتد. چنین انتقالی می‌تواند از تصور رهبران ناشی شود. آنها باید بیشتر ایده‌ها و طرز فکرهای تثبیت شده را کنار بگذارند و خط مشی‌هایی را بپذیرند که به وسیله طبیعت روش‌های سنتی نمی‌توانند آنها را کنترل، برنامه‌ریزی و یا اندازه‌گیری کنند. چالش اصلی رهبران، مدیریت کسب و کار امروزی در حین انتقال آن به فرداست.

شاید مهم‌ترین درس یاد گرفته شده از شرکت‌هایی که به درجه بالایی از بدون مرز بودن رسیده‌اند این باشد که تمرکز اولیه از تغییر باید دارای نتایج قابل اندازه‌گیری باشد. هدف این نیست که سازمان بدون مرز شود، بلکه باید سازمانی رقابتی و مؤثرتر داشته باشیم. رهبرانی که فرض می‌کنند ساختارهای سازمانی و روابط جدید به‌طور اتوماتیک موجب اثربخشی می‌شوند، اشتباه خطرناکی می‌کنند، همان‌گونه که تجربیات شرکت‌ها در مدیریت کیفیت جامع به‌طور دردناکی آن را نشان می‌دهد.

نتیجه‌گیری
یکی از مباحثی که جدیداً مطرح شده و طرفداران زیادی نیز پیدا کرده است، پیدایش سازمان بدون مرز است. سازمان بدون مرز تلاش می‌کند تا مشکلاتی را که در نتیجه وجود مرزهای سازمانی به وجود می‌آیند، از بین ببرد. این مشکلات در اثر عوامل موفقیت قدیمی یعنی اندازه، وضوح نقش، تخصصی‌سازی و کنترل به وجود می‌آیند. ایده سازمان بدون مرز در پی نفوذپذیرتر کردن مرزهای سازمانی است و بیان می‌کند که عوامل موفقیت قدیمی، قابلیت ایجاد مزیت‌های رقابتی در محیط متغیر امروزی را ندارند. بنابراین، به دنبال تعریف عوامل موفقیت جدید نظیر سرعت، انعطاف‌پذیری، انسجام و نوآوری هستند. سازمان بدون مرز به اطلاعات، ایده‌ها، منابع و انرژی اجازه می‌دهد تا در سراسر سازمان جریان یابند. البته بدون مرز شدن به معنی حذف کلیه مرزها نیست، زیرا وجود مرزها برای شکل‌دهی سازمان، ضروری است و مسئله اصلی، نفوذپذیرتر کردن مرزهاست.

سازمان بدون مرز نوع جدیدی از سازمان است که با توجه به شرایط جدید و سریعاً متغیر محیطی در پی تطبیق با این تغییرات به دنبال سرعت بخشیدن به کارها، داشتن انعطاف‌پذیری، انسجام فعالیت‌ها و به کارگیری روش‌های جدید برای انجام بهتر کارهاست. بدون مرز شدن به‌صورت برنامه اجرایی کامل قابل اجرا نیست، بلکه فرهنگی سازمانی است که باید در کلیه سطوح سازمانی اشاعه داده شود و بتواند کارایی و اثربخشی لازم را کسب کند.

ارسال نظر

سبد خرید شما

سبد خالی است

اطلاع رسانی

برای دریافت نمایندگی با شماره 02188633815 تماس حاصل فرمایید

اشتراک خبرنامه

جهت عضویت در خبرنامه
آدرس ایمیلتان را وارد کنید




آمار

  • بازدید امروز: 1082
  • بازدید دیروز: 1462
  • بازدید کل: 4768195