Loading...
شما از نسخه قدیمی این مرورگر استفاده میکنید. این نسخه دارای مشکلات امنیتی بسیاری است و نمی تواند تمامی ویژگی های این وبسایت و دیگر وبسایت ها را به خوبی نمایش دهد.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر در زمینه به روز رسانی مرورگر اینجا کلیک کنید.

بزرگترین و باسابقه ترین موسسه استعدادیابی ایران
88633815 - 021

نگرانیهای سازمانی

نگرانیهای سازمانی

نگرانی در دنیای سازمانهای امروز به بیشترین میزان خود در مقایسه با گذشته رسیده است. تروریسم، جنگ عراق، اخبار فساد مالی شركتها و سقوط ناگهانی بازار سهام، فضایی از عدم قطعیت و بی اعتمادی را ایجاد نموده و همه را به ستوه آورده است. به چالشهای مزبور باید برخی از استرس های روزانه محیط كار - رقابت فشرده و تنگاتنگ، كسری بودجه، انجام كار بیشتر با منابع كمتر - را نیز افزود كه مجموعاً دستورالعمل آماده و كاملی برای مقدار و میـزان نگرانی تهیه می كند كه به نوبه خود می تواند به راحتی تواناییهای سازمانی و فردی را تحت الشعاع خود قرار داده و مضمحل كند.
علی رغم اثرات بد آن، نگرانی به خودی خود نه خوب است و نه بد. درواقع نگرانی یك پاسخ عادی و طبیعی به چیزی است كه ما آن را به عنوان یك عامل تهدیدكننده درك می كنیم. وقتی نگران می شویم به چند شیوه قابل پیش بینی كه درواقع شیوه های مختلف حلقه های ارتباطی پاسخهای ما هستند رفتار می كنیم یعنی یافرار می كنیم یا مقابله و یا خشكمان می زند (FREESE).
چنانچه نگرانی كوتاه مدت باشد می تواند در حالی كه باعث حدّت ذهن و تمركز تیزبینانه ما می شود، با آزادسازی سریع انرژی ما را آماده انجام عمل كند. پاسخ سریع جین (JANE) كه به واسطه نگرانی و دغدغه او به وجود می آید - به صورت پریدن از سر راه اتوبوسی كه درحال حركت بــــه سمت اوست، جان او را حفظ می كند و مانع از برخورد او با اتوبوس می شود. ولی نگرانی و دغدغه طولانی مدت و دائم ممكن است باعث صدمات و لطمه های عصبی شده و منجر به رفتارهای نامعقول و یا مزاحمت و یا اختلالات ارتباطی گردد.
برای مثال به رفتار دنیس (DENNIS) توجه كنید كه در یك مشاجره لفظی - كه ریشه در نگرانی او داشت بواسطه یك اختلاف نظر در افزایش میزان دریافتی به دلیل شایستگی های او همه اعتبار خود را از دست داد. رئیس كه نگرانی او نیز به خاطر برافروختگی دنیس تحریك شده بود پای خود را در یك كفش كرد و به او گفت كه علی رغم آنچه كه در مذاكره قبلی به آن اشاره كرده بود هیچگونه استثنایی درمورد برنامه بازنگری مستمری عادی وجود نخواهدداشت.
● آیا سازمان شما نگران است؟
همانطور كه انسانها نگران می شوند، سازمانها نیز نگرانی را تجربه می كنند. برخی از نشانه های نگرانی سازمانی عبارتند از:
▪ كاركنان به جای تلاش درحل مشكلات و مسائل، با ایجاد ائتلاف و دسته و گــــروه شروع به جهت گیری و جانبداری می كنند.
▪ ادعای حق آب و گل و مشاجره بــر سر محدوده های شخصی شكل می گیرد و كاركنان پشت سر یكدیگر به خیانت می پردازند.
▪ هركس دیگری را سرزنش می كند و او را سپر بلا قرار می دهد. كم كم دقت و توجه به افراد یا بخشها (قسمتها) برای كشف كاستیهــا شروع می شود. - بین كاركنان فاصله می افتد و آنها از یكدیگر دوری می كنند. از بیان نظرات واقعی خود در جلسات و ارتباطات با یكدیگر اجتنـــــاب می كنند و در دفاتر كار خود جدایی می گزینند.
نتایج این نگرانیهای سازمانی ممكن است رفته رفته موجب كاهش بهره وری و بروز نگرش احساسی گردیده و نوعی احساس پركاری شدید را در سطح خود و گروه القا كند. انعطاف پذیری، هدفمندی و خلاقیت جای خود را به دید محدود (TUNNEL VISION) ، مقاومت در برابر تغییر و تصمیم گیری ضعیف گردد. نگرانی به شدت مسری است و وقتی بدان توجه نشود به سرعت در سطح سازمان پخش می شود. خوشبختانه، آرامش نیز به همان اندازه مسری است. درست همانند یك سنگ كوچك كه در یك آبگیر كوچك امواج گسترده ایجاد می كند، یك شخص نسبتاً آرامتر در یك سیستم آشفته و نگران می تواند تاثیر قدرتمندی بر دیگران داشته باشد.
● ساختن امواج (CREATING THE RIPPLES)
اولین گام برای آرام شدن در یك سیستم آشفته، شناسایی سیگنال ها و نقاط (TRIGGER) نگرانی شخصی خودتان است.گاهی اوقات رویدادهای آزاردهنده را به عنوان عواملی كه موجبات نگرانی ما را فراهم می كنند، سرزنش می كنیم ولی واقعیت این است كه تعداد رویدادهایی كه رفتار ما به عنوان یك پاسخ به نگرانی مربوط به آنها عمل می كند، چندان زیاد نیست. وقتی یك مشتری استانلی را از كوره به در می برد، او غبار این ناراحتی و نگرانی را از خود می تكاند و خود را برای رفتار خونسرد و آرام بعدی آماده می كند. در شرایط مشابه، LESLIE احساس سرخوردگی و افســردگی می كند و قبل از تماس با مشتریهای بعدی باید مدتی را برای خروج از آن وضعیت سپری كند. چنانچه بتوانید انگشت خود را در موقعیتهای كاری و ارتباطات آن روی نقاط حساسی بگذارید كه بیشتر از بقیه شما را آزار می دهند، می توانید یاد بگیرید آنها را تنها با پایین آوردن میزان نگرانیتان به طور موثرتری مدیریت كنید.
یكی از روشهایی كه به طور اعجاب آوری منجر به كاهش نگرانی می شود، سعی در حدس رفتارتان به هنگام وقوع یك رویداد ناراحت كننــــــده است. چنانچه سعی كنید به خاطر آورید كه در موقعیتهای مشابه چگونه رفتار كرده اید و تلاش كنید تا رفتار پاسخی احتمالیتان را این بار تحلیل كنید درواقع، حاكمیت قسمت ابتدایی مغزتان را كه موجب ایجاد و باقی ماندن نگرانی می شود، سركوب كرده اید. سپس قادر خواهید بود تا شیوه عملی موثری را به كار بندید.
روش دیگر برای كاهش نگرانی تمركز و تكیه بیشتر بر روی واقعیات به جای احساسات است. احساسات می توانند به ما بگویند كه ما نگران هستیم و یك عكس العمل احساسی - احســاس عصبانیت، شادی، غم، سردرگمی و... - را تجربه می كنیم. اما آنچه كه احساسات به ما نمی گویند آن است كه با موضوعاتی كه به عكس العملهای احساسی منجر می شود، چگونه مقابله كنیم. این كار به تفكر نیاز دارد. به محض اینكه توجه خود را از «آنچــه احساس می كنیم» به «آنچه كه از موضوع می فهمیم» معطوف كنیم، بـاز قادر خواهیم بود تـــا عكس العملهای نامطلوب را سركوب كرده و عكس العملهای تكامل یافته تر را قدرت بخشیم. می توانیم واقعیت را از ترس تفكیك كنیم، نتایج انتخابهای رفتاری را پیش بینی و بهترین رویكرد را از نقطه نظر خودمان انتخاب كنیم.
تغییر و جــابجایی دیگری در نقطه توجه می تواند به میزان بسیار زیادی موجب كاهش نگرانی گردد یعنی باید نقطه توجه به جای دیگران معطوف به «خود» گردد. مادام كه تصویر غلط >● منشاء تغییربودن
قضیه روبرتا (ROBERTA) و سنفورد (SANFORD) دو همكار در قسمت مالیاتی یك شركت برق بزرگ را به طور مثال درنظر بگیرید. روبرتا كه سرپرست بخش است احساس می كند كه سنفورد متخصص مالیات فروش (بردرآمد) كمتر از حد توانایی خود در كار مایه می گذارد. علی رغم آنكه سنفورد در كار خود از دانش كافی برخوردار بود، اشتیاق كمی نسبت به كار نشان می داد، در تصمیم گیری دچار مشكل بود و به طور معمول بایگانــــــیهـــای خود را سروقت به پایان نمی رسانید. روبرتا ملاحظات خود را كه حاصل چند بازنگری بود با سنفورد درمیان گذاشت ولی تغییری حاصل نگردید. تا یك روز «روبرتا» شنید كه سنفورد پای تلفن به همسرش می گفت كه آرزو می كرد: «روبرتا از ریزبینی بیش از حد دست بردارد» و به او یك مسئولیت واقعی واگذار كند. روبرتا كه كاملاً گیج شده بود از سنفورد برای ناهار دعوت كرد تا در مورد موضوعی كه شنیده بود با او صحبت كند. سنفورد اشاره كرد كه روبرتا با توجه فراوان خود به جزئیات كارهای او را دوباره انجام می دهد و تا دقایق آخر بدانها چسبیده و سپس برای بازنگری در شكل، ساختار و زبان به او برمی گرداند.
روبرتا ملاحظات سنفورد را به گوش جان شنید و تصمیم گرفت تا در ترتیبات كاریشان تجدید نظر كند. او هنوز كار بازنگری را انجام می دهد ولی نقطه نظرات خود را تنها به صورت شفاهی به او اعلام می كند و به او اجازه می دهد كه همه یا هركدام از آنها را بپذیرد و یا رد كند. استـــراتژی او به همان نحوی كه برنامه ریزی شده بود، پیاده گردید. روبرتا از تحمــل رنج طاقت فرسای دوباره كاری رها گردید. سنفورد نیز به درونداد روبرتا به دقت توجه می كرد ولی خود تصمیم می گرفت و توانست با اعتماد به نفس، كارایی و غرور بیشتر از عهده كار خود برآید.
● فراغت ۶ ثانیه ای
برای بسیاری از مردم، بزرگترین نگرانی در محل كار از این ناشی می شود كه نمی دانند بعداً چه چیزی انتظارشان را می كشد. فرن (FRAN) سابقاً وقتی سرپرست او به طور غیرمنتظره او را به جلسه دعوت می كرد به اصطلاح «هــزاربار می مرد و زنده می شد». او بــــه یاد می آورد كه همین احساس را در مدرسه وقتی با یك آزمون نـــاگهانی مواجه می شد، تجربه می كرد. ولی از وقتی كه تكنیكی به نـــام تكنیك فراغت ۶ ثانیه ای را فرا گرفته است، نگرانی او در موقعیتهای غیرقابل پیش بینی به میزان بسیار زیادی تحت كنترل او درآمده است. از آنجایی كه این تكنیك سریع است و می تواند به راحتی در هر شرایطی حتی وقتی كه در مقابل رئیس نشسته است مورداستفاده قرار بگیرد، این رویكرد را بسیار دوست دارد.
● تكنیك به این صورت است: اول برای دوثانیه نفس خود را به درون بدهید و هوا را به هر جایی كه به مقداری كمك نیاز دارد، بفرستید. می تواند هوا به هر جایی از بدن مغز و روح شما فرستاده شود. حتی می توانید آن را به سمت ناراحتی ها و ملاحظات خود هدایت كنید. سپس درحالی كه تمام ماهیچه های خود را شل می كنید - از سرتان شروع كنید تا به نوك انگشتان پایتان برسید - برای دو ثانیه نفستان را بیرون بدهید. خودتان را همانند استخری آرام و ساكن تلقی كنید. دست آخر برای دوثانیه هیچ كاری انجام ندهید. با تمرین فراغت ۶ ثانیه ای خود را در موقعیتهــای نگران كننده، بسیار تواناتر از آنچه انتظار دارید حس خواهیدكرد.
اگرچه رویدادها و موقعیتهایی كه باعث بروز نگرانی می شوند از كنترل ما خارج هستند ولی در یك سازمان نگران، هركس می تواند رهبری احساسات را به عهده بگیرد، این یعنی مدیریت موقعیتها و شرایط با تحت كنترل گرفتن واكنشهای خودتان، وقتی نگرانی شروع به افزایش مـــی كند. نوعاً، در سازمانها افراد می توانند تاثیر بسزایی بر زیردستان، همردیفان و یك تا دو رده بالادستان خود داشته باشند.
رهبران عالی سازمانها، از آنجا كه با افراد بیشتـــری در سازمان تماس برقرار می كنند می توانند تاثیر مثبت خاصی بر جای بگذارند. وقتی آنها قادر باشند حتی به مقدار بسیار جزئی آرامتر از بقیه سازمان رفتار كنند، آرامش به كل گروه برخواهدگشت.
بعضی از مردم از یك استعداد طبیعی برای مدیریت نگرانیها برخوردار هستند ولی نكته مهم در آموزش آن است كه این مهارتها باید آموخته و سپس آموزش داده شود.

  • منبع: vista.ir
  • تاریخ: دوشنبه 4 اسفند 1393 - 16:49
  • نویسنده:
  • صفحه: سازمانها
  • بازدید: 533

ارسال نظر

سبد خرید شما

سبد خالی است

اطلاع رسانی

برای دریافت نمایندگی با شماره 02188633815 تماس حاصل فرمایید

اشتراک خبرنامه

جهت عضویت در خبرنامه
آدرس ایمیلتان را وارد کنید




آمار

  • بازدید امروز: 742
  • بازدید دیروز: 3431
  • بازدید کل: 4701859