Loading...
شما از نسخه قدیمی این مرورگر استفاده میکنید. این نسخه دارای مشکلات امنیتی بسیاری است و نمی تواند تمامی ویژگی های این وبسایت و دیگر وبسایت ها را به خوبی نمایش دهد.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر در زمینه به روز رسانی مرورگر اینجا کلیک کنید.

بزرگترین و باسابقه ترین موسسه استعدادیابی ایران
88633815 - 021

تعریف نوین مدل اجتماعی – اقتصادی مدیریت

تعریف نوین مدل اجتماعی – اقتصادی مدیریت

بین ساختار سازمانی و رفتار افراد، پیوسته تاثیرات متقابل وغیرقابل اجتناب وجود دارد. این تاثیرات متقابل به عنوان نیروی محرك و ضروری برای تولیدكالا و خدمات و نیز به عنوان ریشه نارسائیها شناخته می شوند. به عبارتی دیگر، این تاثیرات، اختلافات بین فعالیتهای مورد مشاهده و موردانتظار كاركنان با اهداف خاص و متضاد را تشریح می كند.
ساختارهای سازمانی، ساختارهای فیزیكی، جمعیتی، فناوری، سازمانی و ذهنی را شامل می شوند. رفتار كاركنان تحت تاثیر رویدادهای اجتماعی و اقتصادی درون سازمان است. رویدادهایی كه با درنظرگرفتن سازمان به عنوان یك كلیت، توسط افراد، قسمتها، گروههای حرفه ای- اجتماعی مختلف رخ می دهد. تمام نتایج حاصل از رفتارهای درون گروهی بر رفتارهای موردمشاهده اثر می گذارند.
تعاملات دوسویه بین انواع مختلف رفتار و ساختار، ریشه نارساییهایی است كه به شش دسته یعنی شرایط محیط كار، سازماندهی كار، ارتباطات - هماهنگی - توافق، مدیریت زمان، آموزش یكپارچه و اجرای استراتژی دسته بندی شده اند. این نارساییها كه به اتلاف منابع (از دست رفتن ارزش افزوده) منجر می گردند با كمك پنج شاخص غیبت، حوادث ناشی از كار، جابه جایی شغلی، كاهش كیفیت و از دست رفتن بهره وری مستقیم قابل شناسایی هستند. این شاخصها بر چیزی دلالت دارند كه با عنوان هزینه های پنهان شناخته می شوند زیرا تاثیر این شاخصها بر موفقیت اقتصادی ازطریق سنجش واحدهای پولی صورت نمی گیرد و در تصمیم گیریهای سازمانها نیز به حساب نمی آید. مقدار هزینه های پنهان (ارزش افزوده از دست رفته) بسیار زیاد بوده و از نقطه نظر نتایج آنی (كوتاه مدت) و ایجاد دستاوردهای بالقوه (میان مدت و بلندمدت) نیز بر عملكرد دائمی سازمان تاثیرات مهمی دارند. براساس مدل اجتماعی اقتصادی كاركرد پویای سازمان تحلیل و انحطاط تدریجی ساختارها و رفتارها به ایجاد هزینه های پنهان و نارساییهای بزرگی در سازمان می انجامد كه موفقیت اقتصادی بلندمدت سازمان را تهدید می كند. این انحطاط ممكن است مانند ایجاد كسر بودجه در سازمانهای دولتی یا خصوصی، مطلق یا به دلیل پیدایش سود ناكافی در سازمانهای انتفاعی، نسبی باشد.
انحطاط مطلق یا نسبی، موفقیت اقتصادی دائمی و قدرت استراتژیك سازمانها را كاهش داده و توانایی چانه زنی آنان را برای بقا تضعیف می كند. با گذشت زمان، انحطاط اقتصادی سازمانها، شرایط اجتماعی آنها را نیز متاثر می سازد كه به نوبه خود در مراحل بعد نیز به ادامه یا افزایش انحطاط موفقیت اقتصادی منجر می گردد. این كنش نابهنجار سازمان را در حلقه شومی قرار می دهد كه خروج از آن و تبدیل آن به حركتی روبه پیشرفت تنها با مداخله اختیاری و داوطلبانه میسر است.
موفقیت اقتصادی دائمی مستلزم ایجاد تعادل پویا بین دوگانگی عملكرد اجتماعی و عملكرد اقتصادی است. عملكرد اجتماعی، توانایی سازمان برای رفع نیازهای افراد ذینفع داخل و خارج آن را مشخص می كند.
میزان رضایت افراد ذی نفع كارآیی صحیح (متضاد نارسایی) نامیده می شود و با برقراری كیفیت كامل در درون سازمان متناظر است. این مورد را می توان با كمك میزان نارساییهایی كه درهریك از شش طبقه نارساییهای اجتماعی مشاهده می گردد، اندازه گیری كرد.
اصول نهفته در نظریه اجتماعی اقتصادی سازمانها: تقسیم كار و مهارتهای تخصصی كاركنان در سازمانها به اشكال مختلف رفتارهای متفاوتی چون تلاش برای خودمختاری و عدم هماهنگی در انجام كارها و همچنین غیبت یا جابه جایی كاركنان را موجب می شود. این نوع گرایش به فرار از كار برای كاركنان طبیعی بوده وسبب حركتی شبیه حركت گریز از مركز می گردد.
با این حال، فرایند موثر و كارای تولید محصولات یا خدمات مستلزم همكاری و مشاركت كاركنانی است كه با هماهنگی یكدیگر و به شكلی مركزگرا، كار می كنند. بنابراین، مطابق نمودار ۱ سازمان همواره درمعرض حركات نیروهای متضاد (مركزگرا و گریز از مركز) قرار می گیرد.
این حركات حیاتی سبب تعارضات متناوب، تنشها و اختلافاتی می گردد كه چرخه های دائمی نوسانات و آسیبهای سازمانی را به‌وجود آورده یا حتی نظام بین ساختار (منابع) و رفتار را در سازمان آلوده می سازند.
فعالیت تولید كالا یا خدمات تجاری یا غیرتجاری، زمانی كارا و موثر است كه بین گروههای كاركنان تاحدی انسجام و یكپارچگی وجود داشته باشد و آنان درعمل هماهنگ باشند. میزان موفقیت دائمی درزمینه اجتماعی - اقتصادی به میزان یكپارچگی و هماهنگی در نظام سازمانی بستگی دارد. به علت حركات متغایر جدایی یا یكپارچگی بین كاركنان، هماهنگی درمعرض نابودی قرار می گیرد. بنابراین، دستیابی به موفقیت درنتیجه خودانگیختگی كاركنان و توافق نظرجمعی آنان حاصل نشده و برعكس در اثر هدایت سازمانی به‌وجود می آید.
درحقیقت مدل این رویكرد نقش مهمی برای استراتژی های كاركنان قائل است. تمامی كاركنان از قدرت غیررسمی برخوردارند كه می‌توانند از آن برای مشاركت در دستیابی به موفقیت اقتصادی یا كاستن از آن استفاده كنند. عدم وجود برنامه های مذاكرات دوره ای به معنای كوچك شمردن تعارضات در درون سازمان است. انكار تعارضی كه در تئوری و عمل مدیریت نهفته است نیز متعاقبا بر موفقیت اقتصادی تاثیر می گذارد.
عدم وجود نظامهای اطلاعاتی عملیاتی صحیح، یكپارچه و پویای منابع انسانی: بودجه های مندرج در حسابداری و ابزارهای هدایت مالی به خوبی با اقدامات پیشگیرانه یا با یادگیری سازمانی هماهنگ نشده اند. بنابراین، این نظامها باید با نظامهای اطلاعاتی اجتماعی - اقتصادی، تكمیل گردیده و بهبود یابند.
استفاده از نظامهای اطلاعاتی عملیاتی صحیح، یكپارچه و پویای منابع انسانی به معنی توجه به سازمان به عنوان یك نظام اطلاعاتی عملیاتی است، به گونه ای كه درك اطلاعات موردنظر توسط افراد سبب انگیزش آنها شده و موفقیت سازمان را به همراه داشته باشد. اطلاعات دلسردكننده زیادی در سازمانها ایجاد می شود كه هزینه های پنهان دربرداشته و سازمان را به سوی موفقیت اقتصادی هدایت نمی كند. بنابراین، یكی از راههای بهبود هدایت سازمان افزایش نسبت اطلاعات دلگرم كننده است. دومین روش هدایت سازمان و كسب موفقیتهای بعدی، ایجاد هماهنگی در فعالیتهاست. سومین روش هدایت سازمان روش پاكسازی است. سازمان موجودی زنده است كه با گذشت زمان به آلودگیهای طبیعی دچار شده بنابراین، نظام تعامل بین ساختار (منابع) و رفتار اگر به صورت ادواری پاكسازی نگردد قسمتی از كارایی و اثربخشی خود را از دست خواهد داد. رویكرد اجتماعی- اقتصادی با آشكارسازی و اجرای این سه روش ما را به آزمودن ابزارهای مدیریتی رهنمون می سازد كه ایجاد اطلاعات برانگیزاننده، هماهنگی و پاكسازی از ویژگیهای عمومی آنهاست.
● مداخله اجتماعی - اقتصادی
تنها صرف مفهوم سازمان (و ساختار آن)، نتیجه فعالیتهای آن را تضمین نمی كند بلكه كیفیت هدایت (رفتار) آن است كه میزان هزینه یا عملكرد پنهان و درنتیجه موفقیت اقتصادی بلندمدت را تعیین می كند.
نظریه های كلاسیك (تیلور، فایول، وبر) و همچنین نظریه های جایگزین آنها همانند نظامهای فنی - اجتماعی بر عوامل مربوط به طراحی شغل تاكید دارند، با وجود این، بر انواع ثابت و ساكن آن اصرار می ورزند. تحقیقات مداخله ای (مشاوره ای) «ایزور» (SOCIO-ECONOMIC INSTITUTE OF FIRMS AND ORGANIZATION, ISEOR) اكنون آشكار ساخته كه طراحی شغل نسبت به تغییرات آن در سطح عملكرد تاثیر كمتری دارد. بنابراین، فرایند تغییر سازمانی منشا دقیق افزایش موفقیت است. باتوجه به اثری كه كیفیت نحوه هدایت سازمان بر بهبود كارایی اجتماعی - اقتصادی دارد، به عنوان عامل كلیدی موفقیت به شمار می رود.
در این رویكرد، روش هدایت سه مرحله زیر را شامل می شود:
۱- یجاد نظامهای اطلاعاتی عملیاتی صحیح، یكپارچه و پویای منابع انسانی؛
۲ - هماهنگ سازی؛
۳ - پاكسازی.
به منظور بهبودكارایی اجتماعی - اقتصادی در شركتهای خصوصی و سازمانهای دولتی مداخله ازطریق فرایند آموزش ضروری است. فرایند آموزش، سازمان را تغییر داده و آن را پیش فعال و قادر می سازد تا به جای اینكه فقط در برابر محیط عكس العمل نشان دهد، بر آن اثر گذارد. این مداخله از اجرای سه نوع اقدام هماهنگ و همزمان تشكیل شده است:
الف- فرایند تغییر: با مرحله تشخیص آغاز می شود كه مراحل اثر آینه ای (انعكاس داده های جمع آوری شده درباره نارساییها به سازمان) و محاسبه هزینه های پنهان و نظرات كارشناسی درباره موارد پیش بینی نشده و علل ریشه ای نارسایی را دربرمی گیرد. تشخیص، كاركنان را درباره اثرات عوامل اجتماعی بر موفقیت اقتصادی آگاه می سازد.
مرحله بعد پروژه اجتماعی- اقتصادی است كه به روشی هماهنگ و مشاركتی، كاركنان و مشاوران را جهت ایجاد فرایندی پیشگیرانه در مواجهه با نارساییها با هم مرتبط می سازد. تصمیمات اجرایی این مرحله، براساس ترازهای اقتصادی اتخاذ می گردد. به صورتی كه هزینه های سرمایه گذاری مادی و غیرمادی راه حلها با كارایی موردانتظار، بویژه از لحاظ كاهش هزینه های پنهان و افزایش تواناییهای بالقوه و یا پنهان مقایسه می گردد. پروژه اجتماعی- اقتصادی پس از تكمیل، موردارزیابی قرار می گیرد و در این ارزیابی نتایج كمی، كیفی و مالی تحلیل می شود.
ب - ابزارهای مدیریتی روش مدیریت اجتماعی اقتصادی: این ابزارها:
- مسئولیت پذیری افراد ذی نفع و همكاران و توافق در ابتكارعمل را تسهیل می ســازد؛ - سبب ایجاد ارتباط بین افراد درون و بیرون از سازمان و ملزم شدن كاركنان می گردد؛ - به ایجاد هشیاری اقتصادی غیرمتمركز (خودكنترلی) می انجامند؛ - (همبستگی و یكپارچگی) كــــارهای گروهی را حفظ می كند؛ - تكامل ادواری طراحی شغل را تسهیل می سازد؛ - نارساییها، هزینه های پنهان و فعالیتهای مربوط به ساختارها (منابع) و رفتارها كه در طول دوره عمر سازمان آلوده شده اند را به صورت ادواری پـــاكسازی می كند.
محور ابزارهای مدیریتی شش نوع ابزار مرتبط با یكدیگر را دربردارد:
۱- برنامه ریزی استراتژیك داخل و خارج از سازمان، نه تنها محیط خارج از سازمان بلكه استراتژی های منابع داخلی را نیز لحاظ می‌كند كه در میان آنها تواناییهای بالقوه انسانی نقش محوری را در سازمان بازی می كند؛
۲- برنامه اولویتهای اجرایی: نه تنها استراتژی شركت را برای گروههای عملیاتی آشكار ساخته و تشریح می كند، بلكه بیش از هر چیز دیگر سبب می شود تا تمام كاركنان در اجرای اقدامات پیشگیرانه دربرابر نارساییها با هم همداستان شوند؛
۳ - مدیریت زمان: ابزاری كه برای ایجاد تعادل بین عملیات روزمره - كه بر دستیابی سریع به موفقیت اقتصادی متمركزند- با عملیات تولید متمركز بر ایجاد ارزش افزوده در بلندمدت به كار می رود و پاكسازی فعالیتهای منجر به نارسایی و تقویت هماهنگی و تفویض اختیارات مشترك بین فعالیتها را نیز میسر می سازد؛
۴- نمودار شایستگیها (جدول مهارت) اعضای گروهها، رشد مهارتها و بهره گیری از قابلیتهای افراد كمك كرده و بدین ترتیب ضعف گروه را كاهش می دهد. این جدول همراه برنامه اولویتهای اجرایی و براساس برنامه آموزشی شركت تهیه می شود. این جدول به مدیریت امكان می دهد تا با توسعه و رشد شغلی همكاران خود در ارتباط باشد؛
۵ - شاخصهای هدایت استراتژی كه توسط هر یك از مدیران كنترل می شود، مشابه نوعی رادار است كه فعالیتها، نتایج فوری، نارساییها و ایجاد دستاوردهای بالقوه را بازبینی و اندازه گیری می كند؛
۶ - برنامه مذاكرات دوره ای هریك از مقامات سازمان ازجمله سرپرستان را متعهد می كند تا با تمامی زیردستان خود درباره اهداف فردی و گروهی و همچنین روشها و شاخصهای رشد اقدامات اصلاحی مربوط به موفقیت اجتماعی - اقتصادی به مذاكره بپردازند. این ابزار با برنامه اولویتهای اجرایی هماهنگ بوده و به مقامات سازمان امكان می دهد كه در فواصل زمانی مشخص پاداشهایی را در بین افراد توزیع كنند.
تمام این ابزارها به ایجاد هماهنگی مجدد بین نقش مدیران اجرایی و نقش گروه مدیریت كمك می كند، همچنین به جای تمركز صرف بر دستیابی به اهداف كوتاه مدت بر توسعه تواناییهای بالقوه انسانی تاكید می كند. (اصل موفقیت اقتصادی دائمی).
ج - تصمیمات استراتژیك و سیاسی سازمان: تمام سازمانهای دولتی و خصوصی باید تصمیمات سنجیده و استراتژی هایی را انتخاب كنند كه با اهداف استراتژیك و قواعد عملیاتی آنان همسو باشد. این تصمیمات كه توسط گروه مدیران اتخاذ می گردد بر اقداماتی كه با هدف پیشگیری از نارساییها انجام می گیرد تاثیر دارند. راهكارهایی كه در فرایند بهبود عملیاتی تعریف گردید، توسط ابزار اجتماعی اقتصادی به اجرا درمی آیند. مداخله اجتماعی - اقتصادی به كاركنان شركت كمك می كند تا فرایند تصمیم گیری استراتژیك و تعیین سیاستها را سرعت بخشند. همچنین ثبات قدم در انتخابها را افزایش می دهد.▪ روش افقی- عمودی: سراسر شركت باید موردتوجه قرار گیرد. بدین منظور تعاملات بین اقدامات مربوط به تغییر، كه هم از رده های بالا و دیگر رده های سازمان نشأت گرفته اند، می بایست لحاظ گردند، در غیر این صورت، احتمالا این اقدامات یا با موفقیت همراه نخواهند بود یا تنها به یكی از رده های سازمان محدود خواهند شد و امكان گسترش آنها در سطح شركت میسر نخواهدشد. به طورهمزمان با اجرای فرایند تغییر، آموزش هماهنگ با شغل در تمامی سطوح مدیریتی، اجرا می شود و گروهها در دسته های كوچك طبقه بندی می شوند و ابزارهای مدیریت اجتماعی- اقتصادی را به تناسب بخش خود به كار می گیرند.
سازمانها درمعرض ریتم های زیستی هستند كه تغییرات فعالیتها در اثر محیط دوگانه كاركنان داخلی و افراد تاثیرگذار خارجی را دربرمی گیرند. تغییر باید فرایند یادگیری را تسهیل كرده و به تدریج، مقاومت در برابر تغییر در عاملان را كاهش دهد.
مداخله اجتماعی - اقتصادی، با ریتم های زیستی هـــر سازمان، انطباق می یابد. این ریتم ها باید برای اطمینان از پیشرفت اقدامات، همچنین رقابتی بودن و سازگاری با ضربان نبض بنگاه و نرخ فعالیتهای آن كافی باشند.
● ساخت و ایجاد مدل (لزوم خروج از رویكردهای سنتی)
نظریه اجتماعی - اقتصادی سازمانها را در دوره ای (سالهای ۱۹۷۳ - ۲۷۹۱) آغاز كردیم كه نه تنها در فرانسه، بلكه در خارج از آن نیز بسیاری از تعارضات و اعتراضات اجتماعی و بحرانهای اقتصادی رخ می داد. افزایش خواسته ها و نیازهای سنتی به گزینش قوانین اجتماعی جدید ملی و بین المللی و همچنین قوانین جدید اجتماعی و ژئوپلیتیك منجر گردید.
در چنین شرایطی كه با آشفتگیهای بزرگ و بحرانهای اقتصادی همراه بود به منظور شناسایی ناكارآمدیها و مشخص كردن نیاز به همسویی با مشكلات مطرح در شرایط فعلی دنیا لزوم بازنگری بیشتر مدلهای سازمانی عریض و طویل مشخص گردید. مدلهای سنتی، به اندازه كافی واقعیت این تعارضات را در خود لحاظ نكرده و تاثیرات آن بر سازمانها را درنظر نمی گیرند.
نقدی بر نظریه سازمانی تیلور: در ابتدا نقد خود را از دید اقتصاد كلان بر آنچه كه تا آن زمان «نظریه علمی یا نظریه سازمانی تیلور» نامیده می شد متمركز كردیم. تقسیم وظایف سبب ضایعات متعدد اجتماعی و اقتصادی می شود. سودهای بالقوه ناشی از این نوع تقسیم بندی، در اثر هزینه های كلانی كه به علت نارســـــاییهای مورداشاره به وجــــــود می آیند از بین می روند. این هزینه ها، كه آنها را هزینه های پنهان می نامیم در سندهای مالی و حسابداری و همچنین در تصمیم گیریهای استراتژیك سازمانی لحاظ نمی شوند.
بنابراین، دوگانگی بین تصمیم گیری و اجرا، چه در سطوح بالای سازمان یا در سطح كارگاهی از آنجا كه عامل شكست انگیزشهای مالی و غیرمالی هستند به عنوان منبع دائمی هزینه های پنهان به شمار می روند.
منابع توافق اجتماعی مربوط به نظام تیلوریسم اصلا واضح نیستند. تیلور، مفاهیم تبادل تساوی و درجه آزادی كاركنان مختلف سازمانی درعمر اقتصادی خود را به جای یكدیگر به كار می برد و به تئوری های ماركسیستی «عدم تسهیم متناسب ارزش افزوده سرمایه» گرایش یافته است.
برخلاف مقاصد خوبی كه تیلور موردتاكید قرار داده، تیلوریسم از لحاظ سازماندهی كار به بی توجهی به انسانیت و برتری فناوری بر انسان تاكید دارد.
رفتارگرایان و رویكرد اجتماعی - روانی: مكتب روابط انسانی یا آنچه كه رفتارگرایی نامیده می شود، ایده های جدیدی را در زمینه تمركززدایی و پاسخگویی سلسله مراتبی در تقابل با مكاتب سنتی در زمینه مدیریت مطرح كرد. اگرچه لحاظ كردن دیدگاههای روانشناسان و جامعه شناسان در واردكردن جنبه های انسانی در این نظریه قابل تقدیر است، اما این رویكرد، بویژه ازجهت نادیده گرفتن عوامل اقتصادی ناشی از رفتار انسانی در محیط كار، در مقایسه با مدل تیلور، ضعفهای آشكاری دارد.
رویكرد اجتماعی - فنی از رویكرد قبلی حاصل شده، اما عناصر فنی را نیز به تحلیل رفتار انسانی در محیط كار اضافه می كند. این رویكرد در ابتدا بسیار مناسب به نظر رسید، زیرا با تحولات اخیر صنعت هماهنگی بیشتری داشت و توسعه مفهوم سیستم اجتماعی - اقتصادی- فنی را نیز در خود لحاظ كرده بود. از سال ۱۹۷۳ تا ۱۹۷۷، مداخله - تحقیق با به كارگیری ابزارهای مالی برای اندازه گیری عملكرد كارایی این رویكرد را در مقایسه با سایر روشهای مدیریت علمی به خوبی نشان داد. اما نتایج این تحقیقات، محققان را به نقطه‌ای فراتر از نظریه اجتماعی - فنی هدایت كرد. به نظرمی رسید كه باید از دیدگاهی كه جنبه های اقتصادی در آن نقش كمی برعهده دارند، و یا به عنوان متغیرهای برون زا، محدودكننده و «منفی» تلقی می شوند، صرف نظر شود.
در نظریه اجتماعی - اقتصادی، ویژگی اقتصادی به صورت جداگانه و به شكل محـــدودیتی با مفهوم منفی درنظر گرفته نمی شود، بلكه به صورت مثبت و فعال لحاظ می گردد. گسترده ترین مفاهیم انگیزشهای اقتصادی (نتایج آنی در كوتاه مدت، ایجاد ارزش افزوده در میان‌مدت و درازمدت) عنصری اساسی درپویاییهای انسانی و اجتماعی در سازمان و محیط اطراف آن است. درواقع، رویكرد فنی - اجتماعی برای ساختارهای فیزیكی، تكنولوژیك و سازمانی نیز اهمیت قائل می شود، اما ساختارهای ذهنی و جمعیت شناسی را درنظر نمی گیرد.
رویكرد فنی - اجتماعی براین فرض ضمنی استوار است كه ساختار تعیین كننده رفتار است. درحالی كه نظریه ما، مشخصا بیان می كند كه علاوه بر این، رفتار نیز ممكن است به صوت تعاملی بر ساختار تاثیر بگذارد.
تجارب سالهای ۱۹۷۳ تا ۱۹۷۷، نشان داد كه مدلهای جدید سازمان دهی كار كه در رویكرد فنی - اجتماعی پیشنهاد شده است لزوما از نظریه های سنتی كاراتر نیستند زیرا این پویایی و تكامل تدریجی و نه ساختار ایستای سازمانهاست كه باعث تغییر در عملكرد اقتصادی و اجتماعی آنها می شود. بنابراین، عامل كلیدی موفقیت، سازمان نیست، بلكه كیفیت هدایت فعالیتها، و كاركنان سازمان است یعنی كیفیت مدیریت كه پایه عملكرد است.
نقد توسعه سازمانی: روشهای توسعه سازمانی كه در تحقیقات ما موردمطالعه قرار گرفت و یا در بنگاهها مشاهده شد، نه بر سازمان به عنوان یك كل متمركز می شوند و نه سطوح مشاركتی از هیئت مدیره تا كارگاه تولیدی را نیز دربرمی گیرند. از چنین منظری توسعه سازمانی، نظریه بسیار جزنگر و شكننده است. بنابراین، در این تحقیق روش جدیدی از مداخله های همزمان افقی و عمودی ایجاد شده كه درگیر كردن تمام سطوح سازمانی، و اجرای موثر توسعه سازمانی را در سراسر سازمان امكان پذیر می كند و قابلیت لحاظ كردن جنبه های اقتصادی و فنی هدایت سازمانی را نیز درخود داراست.
●‌ ساخت مدل براساس رویكرد تدریجی تجربیات موفق (۲۰۰۲ - ۳۷۹۱)
با ورود به هزاره سوم دیگر جناحهای مخالف، دانشگاهیان یا متخصصان به تنهایی صاحب تخصصها نیستند. توسعه دانش علمی بین دانشگاهیان و كارشناسان كسب و كار به اشتراك گذارده شده است. مشاركت متخصصان نه تنها به گسترش و كاربرد دانش محدود نمی شود، بلكه در تولید دانش نیز نقش عمده ای دارد. دانش مدیریت، ازنظر مشاهدات علمی نیز دچار ضعف است. هدف روش ما بهبود كیفیت اطلاعات موردپردازش است. در این نوع مشاهده، حضور محقق مداخله گر در سازمان موجه است زیرا باعث كاهش پیش قضاوتها شده و از این رو، هرآنچه را كه ممكن است بر كیفیت مشاهدات محقق، و داده های جمع آوری شده توسط وی را اثر گذارد را حذف می كند، هرگونه توسعه در روشهای تحقیق مدیریت علمی، نیازمند ابزارها و برنامه های اجرایی است كه محقق را قادر می سازد تا دید كلی از موقعیتی كه بایستی توصیف و مدل سازی كند را به دست آورد.
اصطلاح تجربه - تحقیق كه به كرات در توصیف روش تحقیق در «سیم» استفاده می شود، به وجود فرضیات صریح (وحتی موقت) در آغاز تحقیق میدانی، به علاوه خواست محقق مبنی بر تغییر موردمشاهده (رفتارها و ساختار سازمانی) و درك بهتر آن در ضمن آزمایش، و دستیابی و ایجاد دانش ازطریق تحقیق مداخله گرانه اشاره دارد. همچنین این اصطلاح به تمایل ما به بیان دانش و ساختاردهی آن به شكل قوانین انعطاف پذیر اشاره می كند. از این رو، روش تحقیق ما با علوم كاربردی مرتبط می گردد. در رشته فیزیك روش محققان معروفی مانند چارپاك و دوژنه (برندگان فرانسوی جایزه فیزیك نوبل) كه در زمینه بسیار متفاوتی از علوم اجتماعی فعالیت می كردند، با روشهای علمی متدولوژیك ما مشابهتهای زیادی دارد. ویژگیهای تجربه در اصول مدیریت، باعث می شود كه امكان اثبات روایی بویژه درتجارب آزمایشگاهی بسیار كم باشد، زیرا قصد واقعی محققان باز تولید یا تحلیل موقعیتهای جداگانه طی چرخه عمر سازمانی نیست، بلكه محققان قصد دارند به روش كنترل شده ای، تنها برخی از متغیرها را مطابق فرضیات مدل تغییر دهند.
در این روش، محققان و كاركنان سازمانها برای ایجاد دانش تجربی ازطریق مشاهده عملكرد واقعی سازمانها با هم همكاری می كنند. در زمینه مدیریت تغییر و توسعه سازمانی، تحقیقات مرتبط به مداخلات، مشاهده عمقی و تحلیل موقعیت را تسهیل می كند. ایجاد و توسعه روشهای مشاهده مربوط به اقدامات اجرا شده، و نقشهایی كه در سازمان بازی می شود، نقطه پایه ای برای تحقیقات تیم تحقیق فراهم می آورد.
● كاربردها و مزایای مدل
نتایج كاربری این مدل، در دو بخش عملی نظری قابل ارائه است:
نتایج كاربری در روشهای مدیریت سازمانها:
نظریه اجتماعی اقتصادی سازمانها با پایه «سیستمهای زنده» خود، مدلی را ارائه می كند كه ریشه های علمی مختلف تحلیل سازمانی را دربرمی گیرد. به عنوان مثال، این مدل:
- با محاسبه هزینه های نارسایی كه به ضعف مدیریت كیفیت مربوط است مدیریت منابع انسانی و مدیریت مالی را به یكدیگر ارتباط می دهد؛
- با استفاده از شاخصهای هشیاری استراتژیك، بازاریابی، فروش و استراتژی را در همه سطوح سازمانی و درهمه بخشهای سازمان (اصل درونی سازی محیط خارجی) ارتباط می دهد؛
- با درگیر كردن كاركنان در تعریف راه حلهای جایگزین تعدیل نیروی انسانی، و همچنین بهبود فرایندهای سازمانی، با استفاده از روشهای مشاركتی، مدیریت تولید و عملیات را با توسعه سازمانی ارتباط می دهد.
تحلیل تعاملات بین ویژگیهای مختلف مدیریت كسب وكار از«برنامه ریزی معمولی كسب و كار» فراتر بوده و نظامهای اجتماعی سازمان را یكپارچه نمی سازد. همچنین مفاهیم بالقوه انسانی كه نیروی انگیزشی اصلی كاركرد و توسعه سازمانی و یا برعكس باعث بروز تعارض در عملكرد و رفتار ســــــازمانی می شود را نادیده می گیرد. نوك بالهای ستاره نمودار شماره یك (محدوده های تخصصی مدیریت) نیروهایی كه سازمان را به سوی خود می كشند را نشان می دهند در حالی كه رویكرد اجتماعی اقتصادی مدیریت به یكپارچه‌سازی این محدوده های مختلف مدیریتی در نظامهای تصمیم گیری سازمانی كمك می كند.
● كاربرد در نظریه سازمانی
مدل اجتماعی- اقتصادی، یك مدل ساختاری تشریحی و پایدار ارائه می كند كه چارچوب عمومی برای یكپارچه سازی، و همچنین تعیین موقعیت سایر نظریه های سازمانی را دراختیار محققان قرار می دهد. بویژه می توان به نكات زیر اشاره كرد:
- لحاظ كردن نظریه های اجتماعی و فنی- اجتماعی مربوط به عملكرد اقتصادی كوتاه مدت و بلندمدت؛
- تشریح متدولوژی مدیریت تغییر به روش منطقی، كه باعث آگاهی بیشتر، و كاربردی بودن آن برای تمام بازیگران صحنه مداخله اجتماعی اقتصادی می شود؛
- یكپارچه سازی مدیریت دانش مدیریتی، ازطریق ایجاد و سازماندهی تبادل اطلاعات مربوط به تجارب مدیریتی؛
- كاربرد آن در توسعه رویكردهای مدیریت پسانوگرا ازطریق مداخله اجتماعی اقتصادی.
نظریه اجتماعی - اقتصادی سازمانها، سه شاخه اصلی دارد. روشی نوآورانه برای مدیریت دائمی سازمانها را دربرداشته، روشی برای كنترل تغییر در سازمانها را تحت پوشش قــــرار داده و روش اطلاع رسانی در محدوده هایی وسیع تر كه از كاركنان و سازمانهای بسیار متنوع تشكیل شده است، را شامل می گردد.
  • منبع: vista.ir
  • تاریخ: پنجشنبه 14 اسفند 1393 - 17:00
  • نویسنده:
  • صفحه: سازمانها
  • بازدید: 500

ارسال نظر

سبد خرید شما

سبد خالی است

اطلاع رسانی

برای دریافت نمایندگی با شماره 02188633815 تماس حاصل فرمایید

اشتراک خبرنامه

جهت عضویت در خبرنامه
آدرس ایمیلتان را وارد کنید




آمار

  • بازدید امروز: 2046
  • بازدید دیروز: 6390
  • بازدید کل: 4687878