Loading...
شما از نسخه قدیمی این مرورگر استفاده میکنید. این نسخه دارای مشکلات امنیتی بسیاری است و نمی تواند تمامی ویژگی های این وبسایت و دیگر وبسایت ها را به خوبی نمایش دهد.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر در زمینه به روز رسانی مرورگر اینجا کلیک کنید.

بزرگترین و باسابقه ترین موسسه استعدادیابی ایران
88633815 - 021

رهبری دگرگونی های اساسی

رهبری دگرگونی های اساسی

هر چه محیط كسب و كار رقابتی تر و پیچیده تر می شود، سازمان ها نیز برای حفظ توان رقابتی خویش باید هشیار و انعطاف شوند. آسودگی خاطر در سازمان منجر به خمودگی و لختی می شود. سازمان هایی كه قادر به حفظ توان رقابت خود نیستند غالبا به تدریج از نظر عملكرد مالی افت می كنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره ای جز احیای عملكرد خود ندارند.

وقتی سازمانی نیازمند چرخش و تحول بنیادی است ، غالبا دست كمك به سوی رهبران الهام بخش دراز می كند. رهبران الهام بخش وكارآمد غالبا در ایجاد بینش و بسیج انرژی لازم برای چرخش توانا هستند.

بسیاری از سازمان ها برای رسیدن به هدف های كار، تیم هایی مركب از كاركنان تشكیل می دهند.این سازمان ها با اعطای حق خودگردانی و تفویض اختیار لازم برای برنامه ریزی و اجرای دگرگونی های اساسی ، بر بار مسئولیت تیم ها می افزایند "۱۶".مواردی دیده شده است كه در آنها تمامی كارخانه ها به صورت تیمهای كاری سازماندهی شده اند "۳۴".

با فاصله گرفتن ساختار سازمان ها از بوروكراسی و گرایش به دموكراسی و بهره گیری ازتیمها، ضرورت سنجش اثربخشی این ساختارهادر امر برنامه ریزی و پیاده كردن دگرگونیهای اساسی در كل سازمان احساس می شود. معمولاتیمها در سازگاری با محیطهای پرتغییر، سودمند وثمربخش اند ۳۹"و"۲. در محیطهای پرآشوب كسب و كار اگر سازمانی با آینده ای نامعلوم روبه رو شود، آیا تیم ها نیز به اندازه رهبران الهام بخش توان رهبری چرخشهای اساسی را دارند؟

راهبری و مسئله چرخش سازمان

در پژوهش هایی كه تاكنون درباره رفتار و سلوك رهبران انجام شده است همواره رهبر را مدیری همه فن حریف فرض كرده اند كه می تواند خود را باشرایط گوناگون سازگار كند "۳". گروهی دیگر از پژوهشگران می گویند كه هر رهبر خصایلی دارد كه با خصایل رهبر دیگر فرق می كند و بنابراین رهبران را باید به فراخور نیاز و شرایط سازمانها برگزید. بازتاب این رویكرد در نظریه فیدلر به نام نظریه اقتضایی در باب اثربخشی رهبران ۲ دیده می شود "۴۱". علاوه بر فیدلر، دیگران نیز انواع قالب های اقتضایی را معرفی كرده اند ۱۸"، ۲۴، ۴۷،۵۰، "۵۶.

براساس این نظریه های اقتضایی و موقعیتی ، ثمربخشی رهبری به شرایط بستگی دارد و باید بین سلوك رهبر و ویژگیهای خاص سازمان وپیروان رهبر، نوعی سازگاری مطلوب وجود داشته باشد ۱۸"،"۲۴. "در رویكرد موقعیتی به مقوله رهبری، نكته مهم رفتار عینی و مشهود است نه توان و استعداد اكتسابی یا مادرزادی یا بالقوه رهبر. آنچه در خور توجه است، سلوك رهبران واعضای گروه آنها "یعنی پیروان "، و نیز وضعیتهای مختلف است " "۱۸".

بسیاری از نویسندگان، هم آوا با قالب های موقعیتی یا اقتضایی معتقدند كه مدیران باید با نیازهای راهبردی شركت ها منطبق و سازگار باشند۱۵"، ۳۵، ۳۸، ۴۸، "۵۵. كانون توجه این پژوهشگران ، شناسایی و تعیین وضعیت هرشركت و مشخصه های نوع راهبردی است كه باید به مرحله اجرا درآید. آنها كوشیده اند این وضعیت و مشخصه ها را با خصلتهای رهبران تطبیق دهند به گونه ای كه راهبرد سازمان در اجرا با توفیق همراه شود.

به عنوان مثال، هافمن "۱۹۸۹" در تعریف چرخش می گوید: چرخش عبارت است از چرخه ای كه دو بخش دارد. در بخش نخست، عملكرد مالی شركت رو به ضعف می گذارد و دربخش دیگر، شركت از این وضع ناگوار رها می شود. او در چرخشهای راهبردی ۱۷ شركت كندوكاو كرده و دریافته است كه راهبردهای آنهانوعاً آمیزه ای است از یك یا چند مولفه زیر:تجدیدنظر در رهبری و سازمان /فرهنگ ، كاهش هزینه ها، تغییر آرایش دارایی ها، استفاده از راهبردمبتنی بر یك كالا/بازار خاص ، و جابه جایی مسئولیت ها. هافمن در اثبات نظر خود به نتیجه تحقیق بیبو استناد می كند "۶" كه پیوند میان رهبری و راهبرد را بررسی كرده و دریافته است كه وجود رهبران توانا یگانه عامل و مهمترین شرطموفقیت در راهبردهای چرخش و تحول است .نتیجه دیگری كه هافمن از كندوكاو در راهبردهای شركتهای۱۷گانه گرفته این است كه بیشتر آن چرخش ها را "مدیرانی انجام داده اند كه كارآفرین ورشدگرا بوده اند، و در صنعت مربوط یا صنایع دیگر سابقه داشته اند، به خود متكی بوده اند،وظیفه مدار بوده و توانسته اند روحیه اعتمادبه نفس را در دیگران ایجاد كنند، در كار خود غرق شده ، آب زیركاه نبوده و شفاف و روشن رفتار كرده اند وبرای هر كار از فوت و فن همان كار استفاده كرده اند" "۲۰". بیبو هدف راهبردهای تحول آفرین را اصلاح فرهنگ سازمانی از راه ارائه یك چشم انداز جدید و در خور آن وضعیت خاص، دگرگون كردن دیدگاهها، دمیدن روح انصاف و بی طرفی ، تعلیم و تربیت ، و تعیین هدفهای مشترك عنوان كرده است "۰۲". بخش عمده این ویژگیها و رفتارها به رهبران الهام بخش نسبت داده شده است "۴۶".

سیمایی كه برنز "۷" از رهبران تحول طلب تصویر كرده است بارها توسط پژوهشگران وتحت عناوین گوناگون مطرح شده است ۳"، ۵،۱۱، ۲۲، ۳۲، ۴۶، ۴۶، "۴۹. خصلتها و ویژگیهای رهبر تحول طلب چنین است : همدلی ، نیاز به قدرت ، هنر حرف زدن، ذكاوت، و رعایت دیگران.و نتیجه كار او: برانگیختن پیروان، به دست آوردن عهد و پیمان پیروان، ایجاد این احساس در افراد كه با آنها انسان وار رفتار می شود، كمك به افراد برای دیدن مشكلات از دیدگاهی نو، ایجاد ارتباط وانتقال یك بینش خاص به پیروان . برنز معتقد است كه رهبر تحول طلب كسی است كه كردارش بازتاب ویژگی ها و سلوك لازم برای ایجاد تحول است واینها همان ویژگیهای رهبر الهام بخش است "۴".

از طرف دیگر عده ای نیاز اصلی هر چرخش راتشخیص فوری و درست مشكلات و اصلاح مشكلات كوتاه مدت و بلندمدت می دانند "۱۵".به نظر این گروه ، رهبر باید ویژگیهای زیر را داشته باشد: توان موشكافی و تشخیص، داشتن توش وتوان فراوان ، تدبیر و خطرپذیری در امر كسب وكار. او باید بتواند به خوبی فشارها را خنثا كند، درهنر دست و پنجه نرم كردن با بحران ورزیده و اهل مذاكره و معامله باشد.

پاره ای از نویسندگان ثابت كرده اند كه احتمال كوتاهی و خطای رهبران الهام بخش در مسئله راهبردهای چرخش وجود دارد و در نتیجه عده ای گمان می كنند كه برای پدیدآوردن دگرگونیهای اساسی ، رهبری لایق ، شرطی لازم اما ناكافی است "۴۲". به نظر آنها در رهبری باید عنصرسبب سازی ۳ در كنار عنصر الهام بخش وجودداشته باشد وگرنه رهبر در رسالت خود شكست می خورد "منظور از سبب سازی آن دسته از رفتار رهبر است كه در تحقق تحول، نقشی ابزاری وسبب ساز دارند". به این ترتیب گرچه شماری ازنظریه پردازان "۱" معتقدند كه چون دگرگونی های راهبردی سازمان ها امری همه جانبه است، پس شرط توفیق آن وجود رهبران الهام بخش است، اماعده ای این نظر را رد می كنند و معتقدند شرطالهام بخشی به تنهایی كارساز نیست "۴۲".پژوهشگر دیگر معتقد است كه ما در مورد رهبران ،كمال گرا هستیم و در تواناییها، دستاوردها، و آثارآنها گزافه گویی می كنیم "۴۰".

اگرچه ممكن است رهبران الهام بخش واجدشرایط لازم برای ایجاد تحول در سازمان ها باشند اما تجربه نشان داده است كه همین رهبران گاه به پیروان و سازمانهای تابع آسیب می رسانند ۴۴"،۲۸، "۱۲. به عنوان مثال، پژوهشگری دریافته است كه رهبران الهام بخش گاه پیروان خود را به اطاعت كوركورانه ۴ می كشانند و به عنوان شاهد به جان كندی و بحران موشكی كوبا اشاره می كند"۲". از این گذشته گاه به رهبران الهام بخش انگ خودپسندی می زنند ۴۴"، "۲۱. پژوهشگر دیگری مدعی است كه رهبر الهام بخش برای ارضای منیت خود نیازمند آن است كه مخاطبان یكسره او رابستایند. همو معتقد است كه علاوه بر توانایی برانگیختن ستایش دیگران ، رهبر الهام بخش توانایی ایجاد احساس بزرگی و برتری و قدرت مطلق را نیز دارد "۴۴" و از میان چهره های مختلف جیم جونز، آدولف هیتلر و عالیجناب سان مون رانام می برد "۴۴". دو تن از پژوهشگران "۲۵" این نیمه تیره رهبران الهام بخش را "جاذبه شیطانی "می نامند و دارندگان این جاذبه را افرادی قدرت طلب، متقلب و خودخواه می دانند. پژوهشگر دیگری معتقد است كه وجود پاره ای تواناییها در رهبران، آنها را مستعد كارهای ناخوشایندی می كند. این توانایی ها از جمله عبارت اند از قدرت آرمان پردازی، توان ایجادارتباط و هنر اثرگذاری بر دیگران . پس به این ترتیب این "نیمه تاریك " و این جاذبه های شیطانی می توانند تلاشهای تحول خواهانه سازمان را به خطر اندازند و حتی نابود كنند.

همه پژوهشگران ، به جز شماری اندك "۲۶"درباره احتمال این كه رهبران الهام بخش یاتحول خواه، در اسلوب و سیره خود به اقتضای وضعیت سازمان تجدیدنظر كنند آشكارا خاموشی گزیده اند. دیگری می گوید رهبران در رفتار خود میل به گزینش دارند و به جای كاربرد همه رفتارهایی كه با عنوان سلوك رهبری مشخص می شوند، چنان رفتار می كنند كه خود می خواهند. اگر این ادعادرست باشد، به هنگام بحران و آشوب ــ كه سازمان نیازمند دگرگونیهای اساسی است ــ رهبر الهام بخش چگونه می تواند در برابر این نیاز نرمش نشان دهد و با آن سازگار شود؟ یك راه حل آن است كه از فرد به طرف گروه برویم و دگرگونیهای اساسی را درسازمان ها به عهده كسانی بسپاریم كه براثر یكی شدن ، ویژگی ها و رفتار خاص لازم برای طراحی وپیاده كردن آن دگرگونیها را پیدا می كنند.

تیم و تغییر

در مقابل كسانی كه رهبر الهام بخش رامشكل گشای سازمان هایی می دانند كه نیازمندتحول اساسی اند، هستند كسانی كه نگرش ورویكرد تیمی دارند ۱۳"، ۵۳، "۵۴ یا به چاره سازی و هنرنمایی رده های پایین سازمان معتقدند و به اصطلاح "نگرش پایین به بالا" دارند"۸". اصحاب نگرش تیمی می گویند در تیمها ازتوانایی همه افراد سازمان در هر رده كه باشند ــ واز جمله مدیران ــ برای طراحی و پیاده كردن آرمان و برنامه راهبردی استفاده می شود. می توان بارجهت گیریهای كلی و اساسی سازمان را بر دوش تیمهایی مركب از افراد گذاشت و آنها را تیم های اساسی یا راهبردی نامید.

دو تن از پژوهشگران "۱۳" برای هدایت سازمان ها در مرحله گذار از نظام بوروكراتی به ساختاردموكراتیك "كه مشخصه آن توزیع بیشتر قدرت واختیار تصمیم گیری در سرتاسر سازمان است "،راه هایی را پیشنهاد كرده اند. در این ساختار جدید ودموكراتیك ، تیمها از راه فرایندی كه "همایش كاوش "۵ نامیده می شود می توانند به برنامه ریزی ورهبری دگرگونیهای راهبردی بپردازند "كار جمعی درقیاس با كار فردی ". مدل همایش كاوش دربرگیرنده گروههای گوناگون كاری به نمایندگی از همه رده های سازمان است و وظیفه برنامه ریزی و اجرای دگرگونیهای كلان سازمان را برعهده دارد و به این ترتیب سازمانی را پدید می آورد كه صفت برجسته آن نرمش پذیری و یادگیری مستمر است . در مقوله رویكردهای تیمی بررسیها و مقایسه های دیگری به عمل آمده است "۵۱".

جیمز كالینز و جری پوراس در كتاب مشهورخود، سازمانهای ماندگار۶ پیش بینی كرده اند كه شركتها طوری سازماندهی می شوند كه وابستگی آنها به رهبران الهام بخش كمتر شود. آنها معتقدنداین ادعا كه شركتها ناگزیر از داشتن رهبران آرمانگراهستند نادرست است و به افسانه می ماند: "اصلانیازی به استفاده از وجود رهبران الهام بخش وآرمانی وجود ندارد و چه بسا وجود آنها سعادت آینده و بلندمدت شركتها را به خطر می اندازد""۱۰". از این گذشته آنها مدعی اند مسئله تدوین راهبرد از كانون توجه شركتها خارج می شود و آنهابه سوی استقرار فرایندهایی پیش می روند كه سازمان را به نهادی ماندگار تبدیل می كند. به دیگرسخن ، سازمان های آینده می كوشند تا بانرمش پذیری و افزودن بر قدرت واكنش اركان سازمان ، خود را به درجه متعالی و آرمانی برسانند. به نظر ما برآورده شدن این آرزو در گرواقبال و تاكید سازمان ها بر ساختارهای تیمی است .

ارسال نظر

سبد خرید شما

سبد خالی است

اطلاع رسانی

برای دریافت نمایندگی با شماره 02188633815 تماس حاصل فرمایید

اشتراک خبرنامه

جهت عضویت در خبرنامه
آدرس ایمیلتان را وارد کنید




آمار

  • بازدید امروز: 914
  • بازدید دیروز: 1462
  • بازدید کل: 4768027