Loading...
شما از نسخه قدیمی این مرورگر استفاده میکنید. این نسخه دارای مشکلات امنیتی بسیاری است و نمی تواند تمامی ویژگی های این وبسایت و دیگر وبسایت ها را به خوبی نمایش دهد.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر در زمینه به روز رسانی مرورگر اینجا کلیک کنید.

بزرگترین و باسابقه ترین موسسه استعدادیابی ایران
88633815 - 021

شناخت مباني مديريت تغيير

شناخت مباني مديريت تغيير

شناخت مبانی مدیریت تغییر

سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظامهای اجتماعی به خاطر تولیدفناوری ، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع ازرهبری و تصمیم گیری است که سبب تحکیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خردهنظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و همبخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشیجامعه تغییر می کند. در سالهای اخیر مدیریت کیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشیبسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروههای کوچک ، طرحهایمربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کاملکارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایندتغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقالهدرباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث میپردازد.

شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن "1" معتقدند کهیکی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است که فرهنگی بسیار توانا و پیشرفتهدارند. والتور "2"فرهنگ کار را چنین تعریف می کند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ،ظرفیتهای پیشرفته ، عادات وانگاره های رفتاری دیگر، که نمایانگر عوامل حرکت ودگرگونی سازمان هستند. سینها "3"فرهنگ کار را به گونه ای دیگر تعریف کرده است .اوفرهنگ کار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل انداموار سازمان می داندکه در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط باکار خود را نشان میدهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثربرهم کنشمتقابل مردمان گوناگونی که در یک نظام جمعی ایفای نقش می کنند پدید می آید و البتهلازمه ایفای نقش ، همکاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهایمدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها وانگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هرسازمان را معین می کنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیریاثر می گذارند.شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد بهکوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازیکه متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتارو اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ،متضمن چند>باید فوری " برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمرکز شایستگیعمده مدیران در چنبره تکرار قالبهای کلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می کوشندزمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، درعصر رقابت فشرده ، قلمروشایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد که زمینه برایاجرای احکام انواع سهامداران ــ که در واقع سپهر اجتماعی 3 دنیای کسب و کار محسوبمی شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها کمتربه خواست مشتریان اعتنا می کردندزیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبودرقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ،موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و ماننداینها درکانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز کسانی که سرمایه دارند و می خواهندسرمایه گذاری کنند این فرصت را خواهند داشت که در انواع کارها سرمایه خود را به کاراندازند. بنابراین سازمانها باید
به علائق آنها توجه کنند و نیازشان راپاسخگوباشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها "و همین طور سپهرروانی 4" کارکنان رامتحول سازد.
در جهانی که رقابتها دم افزون است ،سازمانهادریافته اند که فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در کامیابی یاناکامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی که با اسلوب مدیریت سنتی بارآمده اند"، مستلزم عوض شدن الگوی فکری و جهان بینی مدیریت است . دوعامل اصلی دراهتمام به مسئله تغییر، یکی قبول وجود هدفهای متعالیتر، و دیگر، حس تعلق افرادبهنظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا که هر دو در متحولساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یادربرگیرنده اشخاص کلیدی وبرجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها،ارزشیابیها، انگیزه ها، ساختار،فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی که بخواهددست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص کند.

مدیریت کیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاکهه "4" برای تبیین مفهوم مدیریت کیفیت جامع به بررسیادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست وفرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص کار و بهینه کردن میزان خشنودیمشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای کار و فرایندهای کار کهمنجر به افزایش کارآیی و ثمربخشی شود.سازمانی که پیرو مدیریت کیفیت جامع است میکوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تک تک کسانی که در درون سازمان درگیر موضوعهستند،انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی " را براورد وحتی از مرزتوقعات آنها نیز فراتر برود.
مدیریت کیفیت جامع سبب می شود که مناسباتبین مدیران و کارکنان متحول شود و هرکس دریابد که کمیتش بدون همکاری دیگران لنگ است . مدیریت باید کاری کند تا کارکنان درک کنندکه نیاز سازمان محدود به استفاده ازنیروی جسمانی آنها نیست بلکه دست و دل و درایت آنهارا باهم لازم دارد و این هماناصل سه دال 5 است که موهانتی مطرح کرده است "5". هر ضعف و نقصی که در هر جای سازمانپیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شرکتهایی که در امر مناسبات مدیریت ـ کارکنانو در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیرهستند:

  • اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .

  • هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونیهایی است که به دست افراد ایجاد میشود.

  • کارکنان ، کالای مصرفی یا هزینه ای که باید ازآن کاست " نیستند. کارکنان راباید به منزله ذخیره ای دانست که به کمک اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه 6 ارزشآن بیشینه می شود.

  • باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشارکت در تصمیم گیری ، آموزش، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه کارکنان توجه کرد تاکیفیت زندگانی کاری افراد،به طور کلی ، بهبودیابد.

ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر
بهره گیری از کارتیمی به مثابه ابزار راهبردی مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشیفعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا >کار درست به شیوه درست " انجامشود. تیم سازی سازوکاری است که فرایندهای تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان رابهبودمی بخشد و در این راه نقش نظام مشارکت در اموربسیار برجسته است . اگر بخواهیممدیریت کیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگرداننداریم . این تیمها در واقع همان گروههای کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چندپیشه تشکیل می شوند. آدمهای چندپیشه ،انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خودراداوطلبانه معین می کنند، ریشه نابسامانیها را پیدا وموشکافی می کنند، بی واسطهدرگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط کاربه مرحله عمل میرسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویکرد مدیریت مشارکتی .
طبق نظر گوستافسون وکلاینر "6" ویژگیهای تیمهای پرکار و موفق عبارت است از:

  • ادراک مشارکتی

  • همبستگی در مناسبات

  • اشتراک در مسئولیت

  • تعیین مقصد غایی

  • فراوانی ارتباطات

  • قراردادن آینده در کانون توجه

  • قراردادن وظایف در کانون توجه

  • استعدادهای خلاق

  • واکنش سریع

تیمهای پرکار و موفق در سازمانهایی پامی گیرند که در آنها مسئولیت کارکنان درعملکردتیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و کارکنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضایهر تیم بایدبدانند که به طور تیمی کار می کنند و بایدچرایی این کار را نیز بدانند. اعضای تیمها، هنگام حل مشکلات ، باید توجه داشته باشند که فلسفه کارتیمی رفع و رجوعمشکلات نیست ، بلکه تک تک آنها و هم چنین کل تیم باید از فرایند حل مشکل درسبگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می کند که خود را "و دیگرانرا"اصلاح کند، محیط کار را دلپذیرتر کند، به رونق شرکت یاری رساند و بر پاسداشتمشتریان بیفزاید، و...
یکی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباطاز بالا به پایین ، از پایین به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصهارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در کار خودکامیاب شوند باید تغییراتی را که در پی انجام آن هستندچون فرصتی برای رشد و بالندگیتلقی کنند.تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی کنند. هر تیم باید جایگاه و نقشکنونی "زیربخش "سازمان و حکمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرینفرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این که کارکنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را بهکار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناکام ماندن بسیاری ازتلاشهایی که برای مشارکتی کردن امورانجام می شود آن است که نظامها شفاف نیستندونوعی سیاست >باری به هر جهت "7 بر آنها حاکم است .
تیمها این توانایی رادارند که بی درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به کار شوند. بی گمان چنانچه به کارکناناختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام >کارهای بزرگ " را از آنها انتظار داشتهباشیم ،آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریتباید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل وامکان پاداش دهی و قدرشناسی فراهمشود.

رهبری کارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی که براثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون کیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد که ایجاد دگرگونی مناسبدر فرهنگ کار و نگرش کارکنان رواج یابدو ابتکار و نوآوری تشویق شود. کامیابی وناکامی هر رهبر در گرو توانایی کار کردن با انواع کارکنان است . یعنی کسانی کهمهارتهای گوناگون دارند واصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یکسان نیست .از جمله دیگرشرایط توفیق در رهبری بهره مندی از کمک و همکاری کاردانان و متخصصان درجهت نیل بههدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تکامل مفاهیم و رویکردهای تازه درسازمانهای کار،از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جزآن ،باید در پی رهبرانی باشیم که به جای خودکامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگوباشندو کردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی کارکنان متعدد و گوناگون است وعمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرورکرد.خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می کوشیدند باپرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگرپاداشهای>مستقیم "، بر خشنودیشغلی کارکنان بیفزایند. این کار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی وسرخوردگی در میان کارکنان می شد.
در مجموع کارکنان این دوره با سوادترند ودربیرون از محیط کار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاسباکارکنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباطجمعی سبب شده است که همهکمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به کیفیت زندگیافزایش یافته است . بنیس "7" می گوید: >شرط بقای سازمانها درسده بیست و یکمداشتن رهبرانی از نسل جدیداست ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یک تمایز مهماست . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی که غالبا مارادر تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خودرها کنیم ما را خفه خواهند کرد. امامدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند."
او در ادامه به معرفی تفاوتهایمدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن که مدیرباشد، و می توانمدیر باشد بی آن که رهبر باشد.برای آن که رهبران بتوانند در سازمانها تحولایجادکنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها بایدبتوانند تواناییهای رهبریموثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارتاند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاکدامنی "اخلاق " و اصالت .

طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحیپنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
1.
مرحله تدوین

  • تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، کجا،چه کسی "

  • طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسیدر حوزه های مدیریت کیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای که کارکنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاکنند.

2. مرحله شروع

  • فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد

  • گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتمادو توجه به علایق متقابل

  • بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به کار، از راه گفت وگو، نه از راهصدور دستورهای رسمی

  • راهبری روند مشکل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریتمشارکتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحققهمکاریهای گروههای تخصصی مختلف .

3. مرحله آزمایش

  • اجرای یک طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی

  • طراحی سازوکارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی که مسیرتغییررا سد می کنند.

4. مرحله گزینش و جااندازی

  • پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان

  • مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها وشیوه اجرای آنها

5. مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها

  • پخش گزینشی ، و

  • پخش بنیادی

نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ،سیاسی ، و خواه اقتصادی ــ زندگی می کنیم . اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانندباید نسبت به این دگرگونیها واکنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاوکیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در کانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه وموشکاف توجه کنند. به احتمال زیاد سازمانهایی که مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتکا8 پیروی می کنند در این عصرجدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امکان وجود دارد که در فرهنگ ودیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد کنند.
می توان با بهره گیری
از ابزاری چون مدیریت کیفیت جامع ، و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد کرد. سازمانهایی که دراهتمام به این دگرگونی ناکام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند

ارسال نظر

سبد خرید شما

سبد خالی است

اطلاع رسانی

برای دریافت نمایندگی با شماره 02188633815 تماس حاصل فرمایید

اشتراک خبرنامه

جهت عضویت در خبرنامه
آدرس ایمیلتان را وارد کنید




آمار

  • بازدید امروز: 3265
  • بازدید دیروز: 3174
  • بازدید کل: 4713572