Loading...
شما از نسخه قدیمی این مرورگر استفاده میکنید. این نسخه دارای مشکلات امنیتی بسیاری است و نمی تواند تمامی ویژگی های این وبسایت و دیگر وبسایت ها را به خوبی نمایش دهد.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر در زمینه به روز رسانی مرورگر اینجا کلیک کنید.

بزرگترین و باسابقه ترین موسسه استعدادیابی ایران
88633815 - 021

سازمان های یادگیرنده چگونه باید رهبری شوند؟

سازمان های یادگیرنده چگونه باید رهبری شوند؟

نظام مدیریت سیستمی و تشكیل سازمانهای یادگیرنده از جمله مباحث بسیار مهم و نسبتاً جدید در علم مدیریت جهان امروز است. براساس این تفكر دیدگاههای «پیتر سنگه» كه یكی از صاحب نظران علم جدید مدیریت در دنیای امروز است به عنوان یكی از پایه ای ترین و اساسی ترین مباحث مدیریتی و سازمانهای یادگیرنده مطرح شده است.

«پیترسنگه» در كتاب پنجمین فرمان دیدگاههای اساسی خویش را در مورد نظریه های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد، تلفیق استراتژیهای رهبری و یادگیری و... اعلام كرده است.

در مقاله زیر كه به قلم «پیتر سنگه» این دانشمند حوزه مدیریت به نگارش درآمده و به وسیله مهندس غلامرضا سهیلی راد معاون برق منطقه ای هرمزگان ترجمه شده است ویژگیهای سازمانهای یادگیرنده مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.

« پیتر سنگه » در سال ۱۹۴۷در آمریكا به دنیا آمد. مدرك كارشناسی مهندسی را از دانشگاه استانفورد، كارشناسی ارشد در مدل سازی سیستم های اجتماعی و دكترای مدیریت را از دانشگاه MIT اخذ كرد.آنچه پیتر سنگه با آن شناخته می شود و از او چهره ای جهانی ساخته است نظریه سازمانهای یادگیرنده است. نظریه ای كه در دهه ۹۰ نظریه مسلط و مطرح در سازمانها به شمار می آید. وی در تبیین نظریه های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری، تشریح مدلهای ذهنی و تفكر سیستمی در سالهای اخیر بسیار كوشیده است. مجله "بیزینس استراتژی" پیتر سنگه را یكی از ۲۴ نفری می داند كه بیشترین تاثیر را در استراتژی كسب و كار در ۱۰۰ سال اخیر داشته است.مجله معروف "هاروارد بیزینس ریویو" كتاب پرفروش «پنجمین فرمان» او را به عنوان كتاب بنیانی مدیریتی در ۷۰ سال اخیر مطرح كرده است . محور توجه او انسان است، انسانی كه ظرفیت و توانایی یادگیری او مرزی ندارد و همین ویژگی می تواند امید دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را همواره زنده نگاه دارد.

رهبری سازمانهای یادگیرنده

"چالشهای آتی بیشتر به رهبران حماسه آفرین نیاز دارد. تركیبی از كاركنان گوناگون نیازمند هدایت و رهبری طبق روشهای جدید و متفاوت است."

من سه گونه رهبر را در سازمانهای یادگیرنده در ذهن دارم كه دقیقاً مناسب سه نوع موقعیت هستند:

۱) رهبران محلی(خط اول) كه قادرند تجارب سازمانی معناداری را به منظور درك اینكه آیا توانمندیهای جدید یادگیری، در جهت بهبود نتایج كسب وكار هدایت می شوند یا خیر، انجام دهند.

۲) رهبران اجرایی، كه رهبران محلی را حمایت كرده، زیر ساختهای یادگیری را توسعه بخشیده و سـازمان را در فـرایند تدریجی رشد و تحول هنجارها و رفتارهای فرهنگ یادگیرنده هدایت می كنند.

۳) كاركنان شبكه داخلی"حاملان بذر" یا سازندگان جامعه كه می توانند آزادانه در سراسر سازمان جهت یافتن آندسته از افراد كه از قبل جهت ایجاد تغییر مستعد بوده حركت كرده، در تجربه های جدید همكاری به عمل آورده و در پخش و انتشار یادگیری های جدید مساعدت كنند.

در اینجا هر سه گروه رهبر معرفی می شوند.

رهبران محلی (خط اول)

هیچ دستاوردی بدون رهبران متعهد خط اول، افراد مرتبط با كسب و كار كه مسئوولیت پذیری فراوان داشته و تمركز بر خطوط پایین دست سلسله مراتب سازمان دارند، حاصل نخواهد شد.

این گروه از رهبران دارای واحد هایی به اندازه كافی بزرگ هستند تا به عنوان یك بخش معنادارتلقی شوند. هرچند واحد آنها كوچك باشد. لذا دارای استقلال كافی به منظور پذیرش تغییرات معنادار هستند.

از نظر تاثیرات، آنها خرده فرهنگی را خلق می كنند كه به طور شگرفی با فرهنگ غالب متفاوت است.این دسته از مدیران جهت ایفای نقش مفید و موثر در ایجاد آزمایشگاههای تجربی باید با مسائل و چالش های كسب و كار در عین حال مهم و احتمالا تكراری روبرو شوند.

به عنوان مثال، یك نیروی كار منحصر به فرد كه دارای كاركردهای متعددی (چند وظیفه ای) است ممكن است دارای اهمیت ویژه ای باشد اما برای انجام یك تجربه یادگیری از یك تیم (همچون یك گروه توسعه محصول، یك گروه فروش یایك بخش از كسب وكار) كه فرایندی پویا، گروهی و حیاتی را در دنیای رقابتی آینده اداره می كند، كمتر می تواند ارزشمند باشد.

نقش كلیدی كه رهبران محلی بازی می كنند در حقیقت تایید وتشویق تجارب عملی است به جز تجارب عملی جدی كه با هدف مرتبط كردن توانمندی های یادگیری جدید به نتایج كسب و كار انجام می گیرد، هیچگونه شیوه موثر دیگری جهت ارزیابی اینكه آیا بهبود و بهسازی توانمندی های یادگیری تنها یك فكر پرجاذبه و گیرا یاقی مانده است و یا واقعا توانسته تغییراتی را ایجاد كند، وجود ندارد.

می توان گفت كه هیچ موردی وجود ندارد كه پیشرفت قابل ملاحظه ای بدون رهبری مدیران محلی به دست آمده باشد و موارد زیادی وجود دارد كه نشان می دهد تعهد صادقانه مدیران ارشد هیچگونه نیروی فزاینده ای را ایجاد نكرده است.

رهبران اجرایی

علاقه ما به تجارب عملی كه به وسیله مدیران خط اول هدایت می شود غالبا ما را از توجه به نقش ضروری و تكمیل كننده ای كه رهبران اجرایی ایفا می كنند، غافل می سازد. رهبران خط اول از "قهرمانان اجرایی"كه می توانند حامی، نظاره گر و شركای فكری باشند بسیار بهره مند و منتفع می شوند. مدیران اجرایی با همكاری مشترك و هماهنگ با كاركنان شبكه داخلی قادر خواهند بود رهبران خلاق خط اول را با سایر كاركنان مصمم پیوند دهند. ضمنا این گروه از رهبران می توانند نقش نظارتی نیز به منظور كمك به رهبران محلی ایفا كنند تا رهبران مزبور تكامل یافته، جریانهای پیچیده و ناسازگار سیاسی را درك كرده و همچنین بتوانند عقاید و نظرات خود را به اطلاع آن گروه از افرادی كه دست اندركار امور و وقایع نبوده اند برسانند.

بخشی از مشكل ما در یادگیری به معیار ما از رهبراجرایی مؤثر برمی گردد و اینكه ما براساس دیدگاه رهبران در سلسله مراتب سنتی به مفهومی به نام "كاپیتان كشتی" عادت كرده ایم.

ما مدیران ارشد را به عنوان، قدرتمندترین، مشهورترین افراد و تصمیم گیرندگان كلیدی در نظر می گیریم. اگرچه بدون شك بعضی تصمیمات كلیدی همواره در راس سازمان اتخاذ می شوند اما فـرهنگها با تصمیمات فردی تغییر نمی كنند و قدرت تصمیم گیری به طور لزوم ظرفیت های یاد گیری جدیدی ایجاد نمی كند.

نقش های تازه مدیران اجرایی

هرگاه مدیران اجرایی به عنوان معلم، پیشكار و طراح هدایت را به عهده می گیرند در واقع نقشی را ایفا می كنند كه پیچیده تر، ظریف تر، با محتوای بیشتر و طولانی مدت تر از نقش مدیرانی است كه در مدل سلسله مراتب سنتی قدرت مشاهده می شوند.

رهبران اجرایی با استفاده از سه روش فضای یادگیری را ایجاد می كنند:

اولین شیوه از طریق بیان شفاف و صریح ایده های راهنماست. ایده های هدایت گر از شعارها و كلماتی كه هر روزه انجام می شود كاملا متفاوت هستند. ایده های ارشادی به تدریج و طی سالهای طولانی از طریق بازتاب آن بر تاریخچه و سنت های سازمان و بر اساس رشد طولانی مدت و فرصت های پیش روی سازمان وارد شده اند.

ایده های هدایت گرقدرت و نیروی محركه خود را از انرژی حاصل از تركیب آرمان ها و ابتكارها می گیرند. درك این قدرت همواره یكی از مهر های ضمانت رهبران بزرگ است .

تعهد سازمانهای یادگیرنده در واقع تعهد به این مهم است كه این قدرت به شكلی عمیق و به طور گـسترده آنـچنان در سـازمان ریشه دوا ند كه هرگز و یا حداقل به ندرت وقوع آن را در سازمان های سلسله مراتبی و اقتدارگرا شاهد نخواهیم بود.

دومین روش در جهت ایجاد فضایی فعال و مؤثر برای یادگیری، توجه به زیرساخت های یادگیری است .

در دنیای امروز كه تغییرات سریع و وابستگی های متقابل در حال افزایش است، مدیران اجرایی هرچه بیشتر به این حقیقت پی می برند كه یادگیری بیش از آن مهم است كه بتوان آن را به اتفاق و شانس واگذار كرد.

بـاب آلـن ریـیسAT&T می گوید:"ما در AT&T زیر ساخت های فراوانی برای تصمیم گیری داریم، آنچه نداریم همانا زیر ساخت های مناسب برای یادگیری است ."

برخی از مدیران عامل می گویند: « نمی توانیم از خودمان یاد بگیریم " یا " نو آوری های برجسته به سادگی منتشر نمی شوند " یا اینكه" ما از رقبای خود بهتر از كاركنان خود یاد می گیریم." معهذا این گروه از مدیران اجرایی به ندرت متوجه می شوند كه اینگونه صحبت ها احتمالا به نوعی بیان كردن شرح شغل آتی آنهاست.

هرگاه ما از فكر كردن باز بایستیم پرسش های مشخصی مطرح می شوند. چرا باید اقدامات موفقیت آمیز جدیدی در سازمان ها گسترش یابد؟ این نوآوریها را چه كسی مطالعه و بررسی می كند تا با سند ومدرك اثبات كند كه چرا آنها در واقع چنین كاركردی را دارند؟ فرایند های یادگیری كجا هستند تا بر اساس آن دیگران نیز بتوانند از گامهای نوآوران موفق پیروی كنند؟ چه كسی مسؤول این فرایند های یادگیری است ؟

سومین شیوه برای ایجاد فضایی فعال و مؤثر در كسب و كار همانا تعریف"دامنه اقدامات مدیران اجرایی" تحت عنوان گروه اجرایی است .

مدیران اجرایی علاوه بر اینكه لازم است درك كنند آنها نیز باید تغییر كنند، باید به این باور برسند كه بسیاری از مهارتهایی كه آنها را سابقا در اجرای امور و انجام دادن كارها موفق ساخته است می تواند بطور فعال مانع یادگیری شود.

این گروه از مدیران اگرچه قدرتمند بوده و خواهان وضوح و شفافیت ارتباطی هستند اما معمولاً نسبت به تعمق در شیوه تفكر خود ویا تشخیص حوزه ها و تخصص هایی كه در آنها ضعف فكری دارند، خوب عمل نمی كنند.

ارسال نظر

سبد خرید شما

سبد خالی است

اطلاع رسانی

برای دریافت نمایندگی با شماره 02188633815 تماس حاصل فرمایید

اشتراک خبرنامه

جهت عضویت در خبرنامه
آدرس ایمیلتان را وارد کنید




آمار

  • بازدید امروز: 1562
  • بازدید دیروز: 1137
  • بازدید کل: 4845828