Loading...
شما از نسخه قدیمی این مرورگر استفاده میکنید. این نسخه دارای مشکلات امنیتی بسیاری است و نمی تواند تمامی ویژگی های این وبسایت و دیگر وبسایت ها را به خوبی نمایش دهد.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر در زمینه به روز رسانی مرورگر اینجا کلیک کنید.

کارتيمی

کارتيمی

تيم چيست و چه تفاوتی با گروه کاری دارد؟ چند نوع تيم وجود دارد؟ دليل اهميت تيم‌ها چيست و چرا در اقتصاد الکترونيکی و نوين جهانی اهميت بيشتری يافته‌اند؟

 

تيم چيست و چه تفاوتي با گروه کاري دارد؟ ▪ چند نوع تيم وجود دارد؟ ▪ دليل اهميت تيم‌ها چيست و چرا در اقتصاد الکترونيکي و نوين جهاني اهميت بيشتري يافته‌اند؟

 

مفهوم کار تيمي در حقيقت آنقدر ساده است که اغلب مردم فهم آن را بسيار عادي مي‌پندارند. و همين مسئله که آنها با اين فرض، کار تيمي انجام مي‌دهند مشکل‌ساز است چرا که آنها در اصل کار گروهي انجام مي‌دهند. به طور معمول هر کس تجربه‌ي حضور در يک جلسه و ايفاي نقش در آن و يا مواجهه با يک گروه جديد از همکاران و انجام کار جمعي را داشته است اما اينها صرفاً مثال‌هايي از گروه‌هاي کاري‌اند.

 

شايد بهترين توصيف از تفاوت بين اين دو مفهوم توسط Jon R. Katzenbach و K. smith بيان شده باشد. آنها نظريه‌ي خود را با بررسي مفهوم پيچيده‌ي واژه‌ي تيم آغاز مي‌کنند:

 

دليل توصيف واژه‌ي "تيم" چيست؟

 

دليل اول مشخص کردن منظور ما از واژه‌ي تيم است چرا که اين واژه براي افراد مختلف معاني گوناگوني دارد. ذهن برخي از شنيدن اين واژه به ورزش، مربيگري، و تمرين‌هاي سخت براي پيروزي و قهرماني در يک رشته‌ي خاص کشيده مي‌شود. برخي نيز به ارزش‌هاي کار تيمي همچون مشارکت، همکاري، و کمک به يکديگر توجه مي‌کنند. برخي ديگر فکر مي‌کنند هر گروهي که با يکديگر کار مي‌کنند، يک تيم هستند و ذهن بعضي‌ها هم در وهله‌ي اول به مشارکت دو نفر همچون ازدواج و يا شراکت‌هاي کاري معطوف مي‌‌گردد".

 

 

 

آنها بدين ترتيب مابين يک تيم واقعي و آنچه که آن را «صرف يک گروه از افراد با هدفي مشخص» مي‌دانند تفاوت قائل مي‌شوند:

 

"يک تيم به تعداد کمي از افراد گفته مي‌شود که داراي مهارت‌هاي تکميل‌کننده‌ي يکديگر بوده و داراي مقاصد، اهداف، و رويکردي مشترک‌اند که بر مبناي آنها به هم پيوند مي‌خورند و به يکديگر تکيه مي‌کنند."

 

بنابر بر نظر koutzenback و Smith اعضاي تيم به يکديگر وابسته‌اند و اين بدين معني است که عدم فعاليت يک عضو از تيم باعث عدم انجام کار تيمي مي‌شود. در واقع کار آنها اثر متقابل بر يکديگر مي‌گذارد. اما به عکس، گروه‌هاي کاري، گروهي از افراد هستند که با يکديگر کار مي‌کنند و از راهنمايي يک نفر بهره مي‌برند. کار شخصي در آنها بيشتر نمود دارد؛ مانند کار حرفه‌اي وکلا. کاتنزباخ و اسميت گروه‌هاي کاري "تک رهبر" را اينگونه توصيف مي‌نمايند:

 

"اگر فرصت و يا نياز عملکردي مهمي که لازمه‌ي تيم شدن است وجود نداشته باشد، آن را گروه مي‌نامند. اعضا در ابتدا براي تبادل اطلاعات، مشارکت مي‌کنند و با سعي فراوان از ديدگاه‌هاي خود براي تصميم‌گيري در جهت کمک به هم‌گروهي‌ها در راستاي فعاليتشان بهره مي‌گيرند. در واقع، هيچ قصد، هدف عملکردي، و يا محصول مشترکي وجود ندارد که مستلزم رويکرد تيمي يا مسئوليت متقابل باشد."

 

طبق گفته‌ي کاتزنباخ و اسميت، شش اصل براي کار تيمي وجود دارد:

 

▪ تعداد کم افراد (کمتر از ۱۲ نفر) ▪ مهارت‌هاي تکميل کننده ▪ نيت مشترک ▪ پذيرش رويکرد کاري توسط تمام اعضاي تيم ▪ مسئوليت و پاسخگويي همگاني

 

پاتريشيا، جي آدِسو نيز فهرستي از آنچه که يک تيم به وجود مي‌آورد را به قرار زير بيان کرده است:

 

▪ هدف‌ها را مشخص مي‌سازد. ▪ مشکلات را بررسي و حل مي‌نمايد. ▪ راه‌حل‌ها را اجرا مي‌سازد. ▪ خود را مسئول نتايج مي‌داند.

 

به نظر او مهم اين است که واژه‌ي تيم را بر مبناي نتايج حاصل از آن تعريف کنيم؛ به عبارت ديگر بهتر است بگوييم تيم چه مي‌کند، تا بگوييم تيم چيست. بعضي‌ها سعي مي‌کنند که نفس واژه‌ي تيم را معنا کنند و اين در حالي است که تيم، واژه‌ي ايهام‌برانگيزي مي‌باشد. ممکن است که شما در يک تيم با روحيه‌ي بالا باشيد اما به راستي نمي‌دانيد که هدف آن و نتيجه‌ي احتمالي آن چه مي‌باشد. بنابراين بهتر است که توجه خود را به آنچه که در مورد تيم مي‌گوييم معطوف سازيم. سه نتيجه‌ي کليدي زير، راهنماي ما خواهد بود:

 

▪ بيش از دو نفر درگير در کاراند. ▪ اين افراد در مورد آنچه که سعي در رسيدن بدان دارند و نيز دليل آن، درک روشني دارند. ▪ آنها مي‌دانند که بدون همکاري، هيچ شانسي براي رسيدن به هدف نخواهند داشت.

 

براي کار تيمي اين تهديدات وجود دارد اما در بعضي از مواقع تيم‌ها از اين سطح از فعاليت فراتر رفته و تبديل به تيم‌هاي با قدرت اجرايي بالا مي‌شوند. در اين مورد کاتزنباخ و اسميت اينگونه مي‌گويند:

 

"تيم در واقع به يک گروه کاري گفته مي‌شود که تمامي شرايط يک تيم واقعي را داراست و اعضاي آن کاملاً به شکوفايي و موفقيت يکديگر متعهد هستند. اين تعهد معمولاً منجر به رشد تيم مي‌گردد. تيمي که داراي قدرت اجرايي بالا است، مشخصاً تمامي کارها را بهتر از تيم‌هاي ديگر انجام مي‌دهد و تمام انتظارات منطقي اعضا را برآورده مي‌سازد".

 

آنها اذعان مي‌کنند که از اين نوع تيم‌ها نمونه‌هاي زيادي وجود ندارد اما به عنوان "الگوهاي عالي" براي تيم‌هاي واقعي بالقوه مطرح مي‌باشند. آدسو بيان مي‌دارد که تيم‌هايي که عملکرد بالايي دارند بايد داراي ويژگي‌هايي باشند که آنها را از تيم‌هاي معمولي متمايز مي‌سازد:

 

▪ سطوح بالاي ارتباطي ▪ اطمينان و اعتماد ▪ خوش‌بيني ▪ انتظارات بالا از يکديگر ▪ مشارکت همه‌ي اعضا ▪ تعهد به اهداف مشترک

 

اغلب، اين عوامل از جمله عوامل احساسي و يا روانشناختي هستند و در قالب دستورالعمل‌ها و ساختارهاي کاري نمي‌گنجد.

 

اين موشکافي از معناي تيم درست ممکن است شبيه آن باشد که براي شکستن يک گردو از چکش بتن‌کن استفاده کنيد. همه‌ي ما مي‌دانيم که تيم چيست و همه در آن بوده‌ايم و احساس در يک تيم بودن را لمس کرده‌ايم. پس چرا مهم است که آن را نقد کنيم؟ پاسخ اين است که گرچه همه از واژه‌ي تيم، چيزي استنباط مي‌کنيم اما هنوز موفق به استفاده‌ي آن در سازمان خود نشده‌ايم. اينچنين تعاريفي آنقدر ساده و پيش پا افتاده به نظر مي‌رسند که ما آنها را عادي مي‌پنداريم و از افراد انتظار داريم که آنها را به کار گيرند.

 

هاروي راپينز و مايکل فينلي در آخرين کتابشان "چرا تيم‌ها موفق نيستند" به بيان راز و رمز کار تيمي مي‌پردازند و ساده‌ترين تعريف ممکن را ارائه مي‌دهند:

 

"تعريف تيم آسان است. به افرادي که با يکديگر کار مي‌کنند يک تيم گفته مي‌شود. مي‌تواند يک تيم هاکي باشد که از خود بازي قدرتمندي نشان مي‌دهد، يا يک تيم پژوهشي که سرگرم گره‌گشايي و حل يک معماي عقلي است، و يا يک تيم نجات که سرگرم نجات کودکي از زير آوار مي‌باشد، و يا خانواده‌اي که در حال سازندگي زندگي خود است. نکته مهمي که تيم را مي‌سازد همين بخش با هم بودن آن است".

 

ممکن است برخي از صاحبنظراني که از آنان نام برديم با اين نظر مخالف باشند و عقيده داشته باشند که تنها با هم بودن، يک امر احساسي است، در حالي که آنچه که مهم است قسمت هدفمند بودن تيم است که منجر به نتيجه‌ي مورد نظر مي‌گردد. اما باز هم بنابر اذعان آنهايي که در تيم فعاليت داشته‌اند، اين بخش، يعني احساس تشريک مساعي، بسيار حياتي و مهم مي‌باشند.

 

● انواع تيم

 

سازمان‌هاي مدرن در مورد تيم‌ها و کار تيمي تعريف مشخصي دارند. صحبت ما بر تيم‌هاي پروژه، نيروهاي کاري، گروه‌هاي فعال، تيم‌هاي خودمديريت‌شده، گروه‌هاي هدايت‌کننده، تيم‌هاي چندمنظوره، گروه‌هاي کيفيت، تيم‌هاي مجازي، تيم‌هاي مربوط به خدمات به مشتري، تيم‌هاي مديريت، کميته‌هاي ويژه، کميته‌هاي منظم و مستمر، و تيم‌هاي جنگ‌طلب مي‌باشد. اين فهرست تمام‌ناشدني است. اما مفيدترين چارچوب، احتمالاً توسط کاتزنباخ و اسميت با استفاده از واژگان ساده‌تري بيان شده است: تيم‌هايي که به وجود آورنده و انجام دهنده‌ي کار هستند، تيم‌هايي که پيشنهاد دهنده‌ي کار هستند، و تيم‌هايي که مديريت و هدايت کار را به عهده دارند. براي بهره‌وري کامل از يک تيم بايد اين چارچوب و تقسيم‌بندي را به کار گرفت تا متوجه شويم آيا به يک تيم نيازي هست يا نه؛ و اگر هست، انتظار داريد که چه کاري براي شما انجام دهد. اگر براي يک تيم اهداف واضح و ملموسي لازم است بنابراين درک روشن و دقيقي از عملکرد يک تيم که جدا از انتظارات شما از عملکرد آن نيست، ضروري مي‌نمايد. بدون تبيين اين اهداف قادر به پيگيري و ديدن عملکرد تيم و برآورد تأثير آن نخواهيد بود.

 

● تيم‌هايي که به وجود آورنده يا انجام دهنده‌ي کار هستند

 

اکثريت تيم‌ها براي توليد کالا و خدمات، فعاليت مي‌کنند. گرچه براي مديران، داشتن گروه‌هايي که در آن مشکلات به صورتي پويا و خلاق بررسي و حل شود اهميت زيادي دارد، اما در بيشتر مواقع خواست ما صرفاً انجام کار است. اينگونه تيم‌ها در طول وجود خود، از اعضاي مختلف و زيادي بهره خواهند گرفت. بار ديگر به اين نکته اشاره مي‌کنيم که لازم است در مورد اينکه نوع کار چيست و چه استانداردهايي لازم است، درک روشني داشته باشيم. ابهام در مورد اهداف، شايد موجب قدرتمند شدن برخي از مديران گردد اما مي‌تواند موجب دلسرد شدن افراد ناآگاه شود. يک شرکت چندمليتي به نام "Do Korea" سرگروهي داشت که مي‌گفت: "چطور مي‌توان متوجه شد کار به انجام رسيده است، چه برسد به اينکه متوجه شويم کيفيت کار نيز در چه حد بوده است؟"

 

● تيم‌هايي که مديريت و هدايت کار را بر عهده دارند

 

بسياري از تيم‌هاي پروژه(هاي خاص) در اين دسته قرار مي‌گيرند. اين تيم‌ها براي تحقيق در مورد مسايل مشخص، يا بهينه‌سازي فرآيندها و يا ارائه‌ي راه‌حل‌هاي نوآورانه تشکيل يافته‌اند. در اين مورد نيز بايد درک صريح و روشني در مورد تشکيل چنين تيم‌هايي وجود داشته باشد: آيا اين تيم‌ها موقتي و براي کوتاه‌مدت تشکيل يافته‌اند و يا مغز متفکر بلندمدت و هميشگي تيم‌ها هستند؟ اعضاي آن هنگامي که به موفقيت مي‌رسند و افتخار و اعتبار کسب مي‌کنند بايد دستيابي به اين حالت را درک کنند. در اينجاست که آنها ضامن طولاني شدن عمر کاري خود، حتي فراتر از انجام آنچه که وظيفه‌ي آنها تعيين شده است مي‌باشند. حتي ممکن است کمک ديگر افراد که به آنها ايده‌هاي جديدي براي کارآيي بيشتر ارائه مي‌دهند را به سختي دريافت کنند.

 

همچنين صداقت با ديگر افراد بسيار ضروري است. گروهي که براي بررسي گزينه‌هاي مختلف براي نقل مکان شرکت تشکيل شده است ممکن است وقتي دريابد انتخاب مورد نظر به دليل موجود يک پارک به فاصله‌ي ۲۰ دقيقه از منزل مدير عملياتي بوده، دلسرد گردد. همچنين پيشنهاد مي‌گردد که تصميم‌گيري‌هاي دشوار را با ايجاد کميسيون فرعي به تعويق انداخت. مراجعه به گروه مشاور در مورد محل پارک کردن خودرو؛ يک خودکشي کاري محسوب مي‌شود.

 

اين نکته درس مهمي به ما مي‌آموزد يعني اينکه بزرگترين وظيفه‌ي اين نوع تيم، راهنمايي تيم اجرايي است يعني همان تيم انجام دهنده و سازنده‌ي کار.

 

● تيم‌هايي که مديريت و هدايت کار را بر عهده دارند

 

اين تيم‌ها به منظور هدايت و مديريت کارها تشکيل يافته و لازم است که در آن، افراد کاردان و ماهر حضور داشته باشند. مهمترين قسمت، مديريت آن بخش از خدماتي است که از خارج از سازمان تهيه شده‌اند. فراهم آوردن منابع و خدمات از خارج از سازمان، اغلب باعث ناخشنود شدن اشخاصي مي‌شود که تا پيش از اين در آن حوزه‌ها، داراي قدرت نفوذ و کنترل بوده‌اند. شايد هم برخي از اين افراد تحريک شده، موجبات کارشکني در اين تيم شوند. تيم‌هاي مديريت ارشد نيز در اين زمره قرار مي‌گيرند. مسئله اينجاست که آنهايي که در مناصب بالاي يک سازمان قرار دارند حتي به صورت اسمي نيز به ندرت يک تيم ناميده مي‌شوند. خيلي از اين افراد به دليل مهارت در کارشان، به مناصب بالا دست يافته‌اند. نخبگان از نظر اخلاقي و رفتاري، توانايي همکاري و تشريک مساعي که لازمه‌ي دوام و بقاي يک تيم است را ندارد. اشخاص نيرومند و ماهر، اغلب همراهان خوبي براي يک تيم نيستند. البته اين حالت، مشکل خاصي ايجاد نمي‌کند مگر در شرايطي که گروه تصميم مي‌گيرند به طور جدي در قالب يک تيم واقعي کار کند. افراد دون پايه (حتي در سازمان‌هايي که طبقات سلسله مراتبي در آنها زياد از هم فاصله ندارد) با جمله‌ي زير، زياد برخورد مي‌کنند:

 

"نگاه نکن خود من چطوي کار مي‌کنم، تو بايد آن جوري که به‌ات مي‌گويم کار کني". در يک کار تيمي مانند هر کار ديگري، مديران ارشد فقط راه مي‌روند و حرف مي‌زنند.

 

دليل اهميت تيم‌ها چيست و چرا در اقتصاد الکترونيکي و نوين جهاني اهميت بيشتري يافته‌اند؟

 

از سال‌ها پيش گفته شده است که افراد، بزرگترين سرمايه‌ي سازمان‌ها به شمار مي‌آيند اين مطلب در گزارش سالانه‌ي بسياري از شرکت‌ها که نام تمامي مديران ارشد و مسئولان سازمان در آنها ذکر مي‌شد ولي نام کارمندان دون پايه به صورت گروهي و ناشناس مورد اشاره قرار مي‌گرفت، همواره به عنوان روشي استاندارد وجود داشته است. چنانچه مطلب فوق براي کارشناسان مديريت منابع انساني نقل شود، آنها يا گره‌اي عاقلانه و حاکي از درک مسئله بر ابرو مي‌اندازند و يا آنکه نيشخندي مبني بر تسليم و ناچاري بر چهره مي‌آورند. ما مي‌گوييم که براي افراد ارزش قائل هستيم ولي در عمل براي تحقق اين ارزش کوشش چنداني نمي‌کنيم. همين مطلب در مورد کار تيمي نيز مصداق دارد. مي‌دانيم چنانچه افراد با هم متحد شوند مي‌توانند کوه‌ها را به حرکت درآورند، اما در مورد چگونگي اداره‌ي امور تيمي اطمينان کافي نداريم و بنابراين افراد را در قالب گروه‌هاي کاري مي‌گنجانيم و اميدواريم که طي واکنشي شگفت، يک تيم شکل بگيرد.

 

در دنياي امروز عوامل بسياري وجود دارند که بر ضرورت تغيير روند فوق تأکيد مي‌ورزند. چنانچه ديدگاهي کلي نسبت به آنچه در سطح کلان اتفاق مي‌افتد داشته باشيم، مشاهده خواهيم کرد که رهاسازي نيروي يک تيم خوب، به مثابه آن است که پاياترين امتياز رقابتي موجود را براي سازمان‌هاي امروزي فراهم آوريم.

 

● سازمان‌هاي لاغرتر و متناسب‌تر

 

امروزه اگر يک مدير با مشکلي مواجه شود، به ندرت مي‌تواند براي حل آن، گزينه‌ي استخدام يک نيروي اضافي را مدنظر قرار دهد. شرکت‌هاي کوچک ابعاد شده، درست ابعاد، و باز مهندسي شده به اين نتيجه رسيده‌اند که تعداد کارکنان موجود کمتر از نياز شرکت است و با وجود اين نمي‌توان حجم کار هر يک از آنان را کاهش داد؛ به گونه‌اي که با کاهش تعداد افراد از آنها خواسته مي‌شود تا حجم کار قبلي و حتي بيشتر را به انجام رسانند. بهره‌وري، موضوعي اساسي به شمار آمده و تنها از طريق کارکرد همگاني در جهت رسيدن به نتيجه‌ي دلخواه، قابل دستيابي است. همانگونه که jack welch (رئيس شرکت جنرال الکتريک) بيان مي‌کند:

 

"ما مي‌دانيم بهره‌وري واقعي و نامحدود از کجا ريشه مي‌گيرد. اين بهره‌وري چيزي نيست جز حاصل تيم‌هاي کاري پويا، توان‌افزا، با اشتياق، و با انگيزه. " امروزه تنها حجم کار افزايش نيافته، بلکه نوع کاري که افراد انتظار انجام آن را دارند نيز تغيير کرده است. سازمان‌هاي داراي انگيزه‌ي رقابتي بالا مي‌بايد در برابر مشتريان و بازارهاي خود پاسخگو باشند و با بهره‌گيري از سرعت و انعطاف‌پذيري، به طور پيوسته گروه‌هاي کاري خود را بازيابي کنند. افراد بايد بتوانند علاوه بر انجام کار به صورت جمعي، کار مذکور را به سرعت انجام دهند. افرادي که مي‌توانند به سرعت و به نحوي کارآمد تشکيل تيم دهند و در قالب آن کار کنند، با سوق يافتن فعاليت‌‌ها به سوي پروژه‌هاي تيمي و نيروهاي کاري ويژه، در آينده ، بسيار مورد نياز خواهند بود.

 

يکي از مزاياي کوچک‌سازي ابعاد سازمان‌ها آن است که آنچه باقي مي‌ماند از نوعي کيفيت تفکيک شده و تمايز يافته برخوردار خواهد بود. همچنان که همکاران و اداراتي که افراد عادت داشتند با آنها کار کنند ناپديد مي‌شوند، خود افراد نيز دچار نوعي گمگشتگي مي‌شوند. استفاده‌ي هوشمندانه از تيم مي‌تواند با انسجام‌بخشي آنها در قالب يک مجموعه‌ي جديد، از بروز حس سردرگمي و از هم پاچيدگي جلوگيري کند.

 

● ادغام، خريد کلي، و سرمايه‌گذاري مشترک شرکت‌ها با هم

 

در اقتصاد جهاني‌شده‌ي کنوني، يکي از مهمترين شکل‌هاي انجام فعاليت‌هاي راهبردي، تشکيل سيستم‌هاي کاري ميان‌سازماني است. اين امر مي‌تواند در قالب ادغام همه جانبه‌ي چند شرکت، خريد کلي يک شرکت توسط شرکت ديگر، و يا سرمايه‌گذاري مشترک هدفمند، صورت پذيرد. در هر حال، نکته‌ي اصلي آن است که سازمان‌ها ديگر نمي‌توانند مرزهاي خود را در برابر نفوذ ديگر سازمان‌ها ببندند. فعاليت‌ راهبردي فوق بر مبناي سرمايه‌گذاري بر روي تخصص، منابع، و يا قابليت دستيابي سازماني مورد نظر پايه‌گذاري شده است که تحقق اين امر وجود کار تيمي را طلب مي‌کند.

 

بسياري از شرکت‌هاي سرمايه‌گذاري مشترک که بدين تشکيل شده‌اند، شکست مي‌خورند چرا که افراد نمي‌توانند روش مناسبي براي کار با يکديگر را بيابند. در اين شرايط اهداف مشترک موجود در کشمکش‌هاي کاذب رنگ باخته و يا آنکه کارکنان آن به ديگر شرکت‌ها مي‌پيوندند و بدين صورت شرکت از درون تهي مي‌شود. بنابراين تنها از طريق اهداف شفاف و کار جمعي و مشترک براي تحقق اهداف مذکور خواهد بود که فعاليت ميان‌سازماني از شانس موفقيت برخوردار مي‌گردد.

 

● جهاني‌سازي

 

هر چه سازمان‌ها از جنبه‌ي جغرافيايي، تنوع بيشتري يابند، دو پديده رخ مي‌دهد: نخست آنکه افراد بايد با کساني کار کنند که در مکان‌هاي ديگر و در قالب ساعات کاري متفاوت فعاليت مي‌کنند؛ و دوم آنکه آگاهي از فرهنگ‌هاي گوناگون نيز براي آنها ضرورت مي‌يابد. مطلب فوق انواع خاصي از مشکلات را فراروي کار تيمي مي‌نهد و همانگونه که مي‌دانيم کار تيمي براي تحقق عملکرد شرکت‌هاي جهاني از اهميت اساسي برخوردار است.

 

● فناوري

 

رشد و پيشرفت‌هاي به وجود آمده در فناوري اطلاعات، افراد را قادر ساخته است تا به روشي کاملاً متفاوت با هم کار کنند به گونه‌اي که به جاي سهيم شدن در يک فضاي کاري و احتمالاً برخورداري از قراردادهاي استخدامي مشابه، تيم‌هاي مجازي بيش از پيش رواج مي‌يابد. مزيت روش فوق واضح است: هر زمان که لازم باشد مي‌توان تخصص مورد نياز را از ميان تمام منابع موجود و با هزينه‌اي ثابت و بسيار اندک فراهم کرد؛ ولي مشکل در اداره‌ي اين تيم‌هاي دور افتاده از هم نهفته است.

 

● رقابت فزاينده

 

در تئوري، تمام سازمان ها از يک فناوري بهره مي‌گيرند و خود را مقيد به پيروي از يک چارچوب قانوني مي‌دانند؛ يعني اينکه زمينه‌‌ي فعاليتشان در يک سطح است. سازمان يادگيرنده راه چاره‌اي است براي جلوگيري از زوال و رکودي که ممکن است بر اثر اين همسطحي به وجود آيد. با اين تفسير هر سازمان بايد توانايي بررسي و يادگيري از محيط اطراف خود را دارا باشد. آنها بايد قادر باشند تا اطلاعات را ذخيره، بازيابي، و آنگاه با در ميان گذاشتن با کارمندان خود، دانش آنها را گسترش دهند. براي اينکه يک چنين اطلاعاتي به حالت کاربردي درآيد، يک کار گروهي لازم است. مديريت دانش به تنهايي راه‌گشا نخواهد بود مگر اينکه از زمان وارد کردن اطلاعات، تا پايه‌گذاري زير بناي سيستم، بر مبناي کار گروهي طراحي و تنظيم شود. سازماني که از فرهنگ کار تيمي برخوردار نمي‌باشد براي مديريت دانش و کار يادگيري سازماني، از سطح اعتماد کافي بهره‌اي نخواهد داشت.

 

از نوآوري و خلاقيت نيز اغلب به عنوان يک مزيت رقابتي و دلگرم کننده ذکر مي‌شود. در حالي که کار گروهي الزاماً خلاقيت را به وجود نمي‌آورد ولي حل مشکلات گروه و فنون خلاقيت، دائماً به عقايد جديد و بهبود فرآيندها منجر خواهد شد. هم‌افزايي زاييده‌ي کار گروهي است. علاوه بر اين اگر لازم باشد که کارمند نمونه‌اي به يک تفکر خلاق دست يابد ابتدا بايد تيمي در اختيار داشته باشد تا آن ايده را دريابد و آنگاه آن را تبديل به يک نوآوري سازد. اجراي خلاقيت اغلب يک کار انفرادي نيست.

 

● طرز تفکر سيستم‌ها

 

پيتر سنژ تئوري تفکر سيستم‌ها را در کتاب "نظم پنجم" فراگير کرد؛ اما نظريه‌پردازان مديريت کيفيت جمعي، از مدت‌ها قبل بر اين باور بودند که اشخاص به تنهايي قادر نخواهند بود که در سيستمي که در آن فعاليت مي‌کنند کار فوق‌العاده‌اي از خود نشان دهند. اين درست که اشخاص نخبه براي بسياري از سازمان‌ها از اهميت زيادي برخوردار هستند اما اين نکته را نبايد فراموش کرد که آنها به حمايت فعال يک گروه در پشت صحنه نيازمنداند. در گذشته توجه کافي به اين فعاليت نامرئي نمي‌شد اما اين اتحاد و کارگروهي است که چرخ‌هاي سيستم را به حرکت درمي‌آورد و تضمين مي‌کند که کار به انجام برسد.

 

● افراد درگير در کار

 

تمام عواملي که در بالا ذکر شد اشاره به اين نکته دارد که شرايط کاري به سرعت تغيير مي‌کند اما مشکل اين است که افراد به همان سرعت تغيير نمي‌کنند. ممکن است که از نظر فناوري در قرن بيست‌و‌يکم باشيم اما از نظر احساسي و رواني همچنان در عصر حجر هستيم. با اين تفسير نبايد سلسله مراتب نيازهاي "ماسلو" را نپذيرفت چرا که او معتقد است بشر از نياز به غذا و سرپناه، به نياز به زندگي اجتماعي و جامعه‌پذيري رسيد و آنگاه نيازمند به لحظات خودشکوفايي شد. اما به نظر مي‌رسد که بشر به طور عزيزي نياز دارد با ديگران کار کند. گويي اشتياق به ايجاد رابطه در نهاد او قرار داده شده است و براي همين است که افراد منزوي و يا کساني که در حبس انفرادي هستند، رنج بسياري مي‌برند. مردم کارگروهي و اجتماعي را دوست دارند و آنهايي که اينطور نيستند توسط همکارانشان به عنوان اشخاصي عجيب در نظر گرفته مي‌شوند. بسياري از کارکنان آزاد که به کار در سازمان‌ها روي آورده‌اند دليل اين کار را داشتن همکار ذکر کرده‌اند. وقتي که مردم به خاطر از هم پاچيدگي جوامع سنتي و خانواده‌ها، احساس مي‌کنند زندگيشان رو به نابودي است، جنبه‌ي اجتماعي کار، بيش از پيش نمايان مي‌گردد. به اين خاطر است که افرادي که در سازمان‌هاي بزرگ مشغول هستند اغلب مايل به داشتن حس تعلقي مي‌باشند که از کار در گروه‌هاي کاري کوچکتر به دست مي‌آيد. درست است که افراد مايل هستند با هم و به صورت گروهي کار کنند اما حرکت به سمت يک کار گروهي کارآمد، آسان نمي‌باشد.

 

● اشارات ضمني براي مديران

 

تمام عوامل فوق نياز به کارگروهي در يک سطح بزرگ را افزايش مي‌دهند اما چه واقعيت‌هايي را به طور ضمني براي مديران سازمان‌ها آشکار مي‌کنند؟ مسلماً استفاده‌ي مؤثر از گروه‌ها به خاطر منافعي که دارند، زندگي مديران را راحتتر مي‌سازد؛ اين منابع عبارت‌اند از:

 

▪ خلاقيت بيشتر ▪ افزايش انگيزه ▪ افزايش توجه به هم‌افزايي و خلاقيت ▪ کاهش ريزش کارکنان (رفتن کارکنان از سازمان) ▪ افزايش ارتباطات ▪ استفاده‌ي بهتر از منابع ▪ تصميم‌گيري بهتر ▪ فضاي کاري بهتر

 

و شايد آنهايي که در يک گروه بزرگ کار کرده‌اند بدانند که کار در فضايي که در آن درستي حاکم است، نه تنها زحمت نيست بلکه تفريح نيز مي‌باشد. همانطور که بنيانگذاران بستني بِن و جِري مي‌گويند:

 

"هيچکس در شرکت بِن و جِري احساس تنهايي نمي‌کند. هرگاه يکي از ما احتياج به کمک دارد همگي به کمک او مي‌شتابيم. هر کس از بيرون ما را مي‌بيند انرژي را در وجود ما حس مي‌کند. ما براي زندگي، شور و شوق و يک احساس شادي داريم و از معاشرت با يکديگر احساس لذت مي‌کنيم. ما در بازي تجارت، شور و شعف ناشي از موفقيت را با همديگر تقسيم مي‌کنيم و مي‌کوشيم هنگام کار به ما خوش بگذرد." کمي آزادي در کار گروهي براي ايجاد و تداوم يک چنين فضايي مؤثر خواهد بود.

 

  • منبع: www.fekreno.org
  • تاریخ: یکشنبه 14 اسفند 1390 - 01:19
  • نویسنده:
  • صفحه: سازمانها
  • بازدید: 1139

ارسال نظر

دریافت کد فیدخوان